Russian
Russian
English
English
Логин  
Пароль  
Зарегистрируйтесь, и вы сможете получить доступ ко всем ресурсам нашего сайта

События Главная События Главная

Поиск

Наши друзья
Журнал "Управление проектами" издается при поддержке Московского отделения PMI c 2004 года. В качестве авторов статей привлекаются известные отраслевые эксперты, специалисты-практики. Журнал ориентируется на широкий круг читателей: руководителей высшего и среднего звена, профессионалов-практиков различных отраслей промышленности, государственного управления и социальной сферы, профессиональных преподавателей и тренеров, начинающих специалистов...

Главная   Услуги   Обучение  События   Наши книги  Белые страницы  Глоссарий 
На главную страницу Связаться с авторами сайта

На пути к проектно-ориентированному миру

Автор: Майк Хардинг Робертс
Источник: www.hraconsulting-ltd.co.uk

"Нет такой вещи как IT-проект". Так говорил мой босс много лет назад. "Есть бизнес-проекты, некоторые из которых включают в себя информационные технологии, а некоторые нет". Системы реализации проектов, на которых будет основываться бизнес организаций, совершенно очевидно, критически важны для их успеха и даже выживания. Тем не менее, некоторые организации оставляют управление этими проектами на откуп своим IT-отделам, которые ведут их так, как понимают, а собственно пользователи вовлекаются (иногда с неохотой), только когда IT-отдел просит их об этом (что обычно делается путем их внезапного уведомления). Как часто иные из нас слышат: "проект провалился, потому что не были должным образом вовлечены пользователи"!

В организациях, основанных на процессах, например, в банках и страховых компаниях, большая часть работ инциируется внешними воздействиями. Кто-то приходит, чтобы обналичить чек, кто-то звонит, чтобы застраховать свой автомобиль. Формирующееся в результате такого прихода или звонка задание является относительно коротким, практически идентичным многим другим задачам, и выполняется неззависимо от других задач. У менеджеров, воспитываемых в таких организациях, вырабатывается управленческий стиль, соответствующий такому реактивному, сиюминутному миру: "просто сделай это".

Люди, работающие в проектно-ориентированных организациях, имеют другой опыт работы. С 16-летнего возраста, в котором они поступили, скажем на должность каменщика, они работают по проектному плану. Заказчик не звонит им и не говорит: "А сейчас положите кирпич номер 357". Нет, план проекта определяет, когда будет выполнена каждая задача. Задачи могут быть длинными и сложными, могут иметь уникальные характеристики и, как правило, связаны с другими задачами. Люди, которые управляют этими организациями, знают все о планировании. Их цель состоит не в том, чтобы ответить по телефону, успев поднять трубку не позже, чем через 3 звонка, а в том, чтобы достичь цели проекта, которая на 3 года отстоит от настоящего момента. В самом ярком их проявлении - это два очень сильно отличающихся друг от друга стиля управления.

Проблема состоит в том, что, когда вы приходите выполнять проекты в организацию, которая по своей сути является ориентированной на процессы, существует реальная возможность столкновения культур. Люди могут наблюдать признаки этих столкновений, но не осознавать лежащих в их основе причин культурного характера. Если вы попросите бизнес-руководителя высокого ранга выделить вам двоих своих самых лучших сотрудников на 1 месяц с полной занятостью для определения требований к проекту, результат которого будет получен через 12 месяцев, то вы можете спровоцировать следующую реакцию: "Вы, должно быть, шутите. Мы здесь занимаемся делом. Я не могу оторвать двоих людей от важной работы ради этих проектных штучек. Приходите через 11 месяцев - быть может, тогда я буду знать, чего я хочу." Те, кто никогда не был вовлечен в проект, иногда не могут поверить, что их людям необходимо принять участие в проекте настолько заранее - за много времени до начала собственно исполнения. В мире процессов вы принимаете решение и завтра действуете сообразно ему. Сама мысль о том, что вы должны принимать детальные решения о чем бы то ни было с годичным упреждением, в этом мире звучит несерьезно. Кроме того, его босс не выделил ему дополнительных людских ресурсов для таких посторонних действий как проекты.

Люди, работающие в сфере информационных технологий, скажут вам, что три вещи, которые с высокой вероятностью могут обеспечить успех проекта, это планирование, планирование и еще раз планирование. И это при том, что люди из мира бизнеса могут сказать вам, что они вообще не видят нужды в планировании, ибо они в своем бизнесе вполне уживаются со своей работой и просто делают ее. Они даже могут рассматривать планирование как раздражающую и с самого начала вызывающую задержки тактику, используемую людьми из отдела информационных технологий с целью избежать выполнения какой-либо реальной работы.

Так как же мы можем преодолеть эти культурные проблемы? Первый шаг - просвещение. Люди, управляющие тем или иным бизнесом, - это люди хорошо соображающие. Если объяснить им, что такое проекты, зачем они нужны и каковы их отличительные особенности, они быстро поймут это. Но, как часто бывает, никто не взял на себя труд объяснить, что должен делать спонсор проекта, что такое в действительности процесс разработки систем, почему и когда необходимо привлекать пользователей и т.д.

Проблемы и изменения

После просвещения настает время действия - смещение в сторону проектно-ориентированной культуры.

Все мы покупали что-либо через интернет. Некоторые сделки, как, например, страхование, могут сейчас проводиться без вмешательства человека. Все большее и большее количество повседневных бизнес-процессов выполняется компьютерами, и, как следствие, менеджеры оказываются все меньше и меньше вовлечены в выполнение операционных задач. Чем же они заняты? Изменяют бизнес: новые продукты, новые процессы, новые способы выхода на рынок. Каким же способм организации осуществляют изменения? С помощью проектов. Проекты - это способ практического осуществления изменений.

В прошлом руководитель мог руководить несколькими людми, каждый из которых выполнял по сути одну и ту же операционную задачу. Сейчас все чаще встречается ситуация, когда некоторые из подотчетных руководителю людей, как и раньше, выполняют рабочие задачи, в то время как остальные участвуют в проектах, а некоторые заняты и там, и там одновременно. Те люди, которые вовлечены в проекты, работают не на своего босса, они работают на менеджера проекта. Роль руководителя изменяется: он уже не только управляет повседневными операциями, но также и обеспечивает возможности карьерного роста тех, кого передает на полную или частичную занятость в подчинение менеджера проекта. Обслуживание сиюминутных нужд бизнеса и выделение людей для работ в проекте по природе своей конфликтуют. Управленческая работа руководителя характеризуется бОльшим количеством проблем. А еще они сами могут оказаться вовлеченными в проекты - даже на должности менеджеров проектов, не имея для этого никакого опыта работы в проектах. И от них не только ожидают, что они поплывут сами. От них ожидают, что они покажут другим, как надо плыть! Вы менеджер - так управляйте этим проектом…

В прошлом компания могла иметь глубокую, статичную управленческую иерархию, разработанную в первую очередь для того, чтобы управлять операционной работой, выполняемой большими массами людей, находящихся на нижних уровнях. Существовали ясно различимые функциональные цепочки передачи команд - вы имели босса, на которого работали. Сейчас, однако, возникает бОльшая нужда в пулах ресурсов: финансовых, инженерных, юридических и т.д. Люди становятся доступны для выполнения проектов. В крайнем случае, когда проектов нет, им становится нечего делать. Иерархия компании не управляет работой, она управляет людьми. Проектные иерархии управляют работой. В тот день, когда Джо приходит в организацию, его босс говорит ему: "Добро пожаловать. В течение следующих трех месяцев вы будете работать в проекте X не на меня, а на менеджера проекта". Когда проект заканчивается, Джо переводят в другой проект, в котором он работает на другого менеджера проекта. В самом крайнем случае вы всю свою карьеру можете построить, так и не выполнив никакой работы на своего босса. (Говорят, так иногда и случается!)

Каждый год босс Джо дает ему свою оценку, основываясь, разумеется, на информации, сообщаемой ему менеджерами проектов и другими. Данная концепция вполне привычна для орагнизаций, основанных на проектах, но она требует изменения культуры тех организаций, которые до сих пор основаны на процессах. Если занятые в бизнесе люди не осознают свою работу в проекте как часть "важной работы", то будет трудно добиться от них приверженности проекту. Если Джо знает, что его последующая оценка зависит частично от того, что о нем скажет менеджер проекта, он видит в этом стимул к тому, чтобы выполнять проектную работу столь же хорошо, как он выполнял бы свои повседневные обязанности.

Проектная культура

Численность персонала, подчиненного функциональному руководителю, должна соответствовать как рабочей нагрузке, так и ресурсам, которые будут поставляться в проект. Это значит, что в масштабах всей организации необходим процесс планирования ресурсов, который бы определял, сколько ресурсов из каждой области бизнеса потребуется в каждый проект. Это очень важная роль по осуществлению планирования, и руководство не должно упускать ее из виду. Существует четкое различие между ресурсами, необходимыми для ведения бизнеса, и ресрусами, которые организация "инвестирует" в проекты, которые в будущем приведут к получению ощутимой выгоды. Многие люди будут делить свое время между двумя этими видами деятельности.

Спонсоры проектов должны начать нести ответственность за проекты, в том числе и IT-проекты. Они должны стать чем-то большим, чем просто именем на листе бумаги. Если проект постигает неудача, руководство компании должно спросить со спонсора. Тогда спонсор не сможет просто обвинять отдел IT. Работая в таком режиме, спонсоры становятся гораздо более заинтересованными в своих проектах и в том, кто управляет ими: ведь судьба спонсора частично оказывается в руках менеджера проекта. Спонсор сделает все, что в его силах, чтобы помочь проекту достичь успеха.

Если управление проектами рассматривается как дисциплина из области информационных технологий, будет трудно добиться, чтобы все области бизнеса были полностью вовлечены в него. Большинство организаций в сфере информационных технологий имеют стандарты управления проектами. Однако, они часто объединяются с техническими стандартами информационных технологий, обширными и воспринимаемыми как излишне бюрократические. Опытный специалист по информационным технологиям не нуждается в том, чтобы читать их. Новичок же может не понять их, даже если и прочитает. Люди из сферы бизнеса часто не знают об их существовании или рассматривают их как епархию тех, кто занят в информационных технологиях.

Процедуры и методологии управления проектами должны стать неотъемлемой чертой бизнеса, а не только информационных технологий. Правила управления проектами должны представлять собой, скажем, 10 страничную брошюру (а не 17-томное описание методологии, столь любимое некоторыми магазинами по информационным технологиям), в котором будет изложен минимальный набор обязательных вещей, которые должны соблюдаться в любом проекте. Правила не должны включать технические стандарты информационных технологий и должны быть написаны на языке понятном бизнес окружению - с использованием простой и основанной на здравом смысле системе обозначений, единой для всех проектов. Отдельные методики по управлению проектами могут предлагать рекомендации, контрольные списки, полезные формы и шаблоны, и т.д.

Бизнес - не IT - характеризуется (пусть небольшой) функцией обеспечения проектов, которая: обеспечивает соблюдение правил управления проектами, помогает менеджеру проекта принимать на вооружение наиболее хорошо зарекомендовавшие себя практические приемы, проводит детальную оценку состояния ключевых проектов от лица спонсоров проектов. (Менеджеры проектов никогда не лгут относительно состояния проекта, но они могут упомянуть некоторые вещи, которые случайно могут создать неадекватное впечатление у спонсора… Если они будут знать, что через пару месяцев грядет независимая проверка, они с большей вероятностью будут докладывать обо всех неприятностях уже сегодня).

Лидерство в бизнесе

Кто такие менеджеры проектов? В прошлом они могли бы быть специалистами по информационным технологиям. Все больше и больше работников бизнеса управляют IT-проектами. Сфера бизнеса может даже иметь пул людей, профессия которых сейчас называется "менеджер проекта". Они вполне могут иметь соответствующие сертификаты, например, Института управления проектами (PMI). К ним могут обращаться для того, чтобы управлять важными проектами организации, особенно проектами разработки систем.

Все сотрудники от бизнеса, которые оказываются вовлеченными в проект (а не только менеджеры проектов), проходят обучение в области управления проектами. Однако, если вы пригласите руководителя высшего ранга на курсы управления проектами, и он увидит слова "курсы управления", то сделает вывод о том, что ему не нужны никакие курсы. Идея о том, что управление проектами - это дополнительный набор управленческих техник, должна быть продана.

Обучение состоит не в том, как использовать компьютерное программное обеспечение для планирование или выполнять PERT-анализ. Это не подготовка к тому, как ставить бюрократические препоны на пути сложной методологии. Это не обучение тому, как сдать экзамен по управлению проектами. Это обучение тому, как выполняются проекты. Оно включает в себя изучение черной магии разработки программных продуктов - хотя обучение вскрывает тот факт, что не такая уж это черная магия и что, сотрудники от бизнеса вполне могут играть лидирующую роль в этом процессе.

В бизнесе, включая отдел управления персоналом, понимают, что когда некто управляет преоктом, он может называться "менеджер проекта" даже если он не является менеджером организации. Аналогично, "директор проекта" может быть присвоен лицу, не являющемуся директором.

Сотрудники от бизнеса понимают, что когда их назначают для выполнения работ в проект - с полной или частичной занятостью - они работают на менеджера проекта, даже если менеджер проекта имеет более низкое должностное положение, чем они. Проектная иерархия преобладает над организационной иерархией и субординацией.

Конкурентное преимущество

Один из пользователей высокого ранга как-то сказал, что проект подобен поезду: сначала вы отправляетесь в путь, потом поезд входит в длинный тоннель, а по выходе из него оказывается совершенно другим поездом, причем в том месте и тогда, когда вы этого совершенно не ожидали. В его компании отдел IT был машинистом таких поездов. Менеджер проекта, пришедший из бизнеса, должен иметь еженедельные отчеты о состоянии проекта, а спонсор - ежемесячные отчеты и оценку по завершению. В основных контрольных точках спонсор должен быть обязан утвердить решение о продолжении проекта в письменной форме, основываясь на обновленном плане затрат / выгод: верно ли, что проект все еще заслуживает того, чтобы его продолжать?

Сотрудники от бизнеса должны рассматривать проекты как часть своей работы - интересную и многообещающую часть. Они понимают, что проекты создают будущее. Они хотят быть его частью. Руководители высшего звена должны вознаграждать успехи в проектной деятельности по меньшей мере так же, как успехи в операционной. Однажды сотрудники от бизнеса все будут считать невероятным, чтобы кто-то мог предположить, будто им не следует управлять проектами и играть в них лидирующеие роли, и едва ли поверят, что когда-то именно так и было!

Многие организации сейчас имеют полноценные возможности по управлению проектами - они свободно могут работать в проектом режиме, как только возникнет такая надобность. Другие находятся в переходном состоянии. А иные не осознают, что назрела необходимость перехода.

Хотя выполнение бизнес-операций остается основной задачей, высшие руководители проектно-ориентированных организацияхй обладают способностями к управлению проектами с той же эффективностью и результативностью, что и бизнес-операциями. Они знают, что новые продукты рождают проекты и что качественное выполнение этих проектов означает более быстрый выход на рынок с более качественными продуктами. Они знают, что возможности эффективного управления проектами обеспечивают конкурентное преимущество.

Copyright © Mike Harding Roberts 2003


Глоссарий

Project Management Body of Knowledge (PMBOK®)
Свод знаний по управлению проектами


Собирательный термин, охватывающий сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Как и в других профессиональных областях, таких как юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет, - свод знаний создается практиками и теоретиками, которые используют и углубляют эти знания. PMBOK включает как зарекомендовавшие себя...
Подробнеe

П редставляем Вашему вниманию уникальную возможность задать Ваши вопросы наиболее авторитетным экспертам мирового уровня в сфере управления проектами. Задать вопрос может любой зарегистрировавшийся гость сайта.

Каждую неделю мы отбираем наиболее интересные вопросы и направляем их специально приглашаемому эксперту.
Rambler's Top100
Rambler's Top100

© p.m.Office 2003-2007