Russian
Russian
English
English
Логин  
Пароль  
Зарегистрируйтесь, и вы сможете получить доступ ко всем ресурсам нашего сайта

События Главная События Главная

Поиск

Наши друзья
Журнал "Управление проектами" издается при поддержке Московского отделения PMI c 2004 года. В качестве авторов статей привлекаются известные отраслевые эксперты, специалисты-практики. Журнал ориентируется на широкий круг читателей: руководителей высшего и среднего звена, профессионалов-практиков различных отраслей промышленности, государственного управления и социальной сферы, профессиональных преподавателей и тренеров, начинающих специалистов...

Главная   Услуги   Обучение  События   Наши книги  Белые страницы  Глоссарий 
На главную страницу Связаться с авторами сайта

Шесть шагов в будущее
Как массовая индивидуализация меняет наш мир

Эдвард ДЖ. Ферн
Владимир Либерзон
Кевин Б. МакГурти
Уильям С. Постма
Норман С. Вульф

Вступление

Объединение коммуникационных, промышленных и управленческих технологий привело к рождению совершенно новой модели бизнеса, которая меняет наши представления, как о самих технологиях, так и об актуальных методах организации бизнеса в компаниях, нацеленных на рост и процветание.

Благодаря коммуникационным технологиям компании стали ближе к своим клиентам и к своим конкурентам. Промышленные технологии пошатнули проверенные временем концепции стандартизации и повышения эффективности с ростом масштабов производства. Принципы Тейлора1 утратили свою актуальность благодаря образованности и опытности рабочей силы. Производственный менеджмент трансформировался в управление проектами, термин "продукт" приобрел иной смысл. Даже "капитализм" Адама Смита изменился коренным образом за последние какие-нибудь шестьдесят лет.

Почти для целого столетия на нашей планете массовое производство было доминирующей моделью бизнеса. Однако массовое производство положило начало собственного же конца. В результате массового производства сформировался образованный и состоятельный средний класс. Компетентные трудовые ресурсы, созданные в результате массового производства Генри Форда, стали сегодня такими потребителями своих же товаров и услуг, которые стремятся получить именного то, что способно удовлетворить их конкретные требования и желания. И эта группа людей сейчас сильно отличается от представлений Тейлора о ней в то время, когда он сформулировал свои принципы.

Раньше под "средствами производства" подразумевали землю, здания, орудия труда и материальные активы. Сегодняшние средства производства существуют главным образом в головах и умах работников, привносящих опыт, воображение и творчество в свой труд. В самом деле, всё реже люди бросают работу из-за денег. Скорее они объяснят причину своего ухода ощущением того, что их не ценили по достоинству, то есть чувством, едва ли связанным или отчасти связанным с денежным вознаграждением.

Достигнув своего зенита во время второй мировой войны, массовое производство стало постепенно затухать. Возникли другие модели бизнеса, среди которых до последнего времени было трудно выбрать наиболее вероятного кандидата на позицию лидера. Одни из элементов нового чуда зародились в период военных лет или в ранние послевоенные годы. Другие - плоды более поздних достижений. И хотя ещё очень рано на данном уровне развития массовой индивидуализации пытаться правильно определить и полностью описать ее, уже вполне можно установить ее основные составляющие.

В 1980 году Тоффлер2 впервые упоминает о "немассовом производстве" ("de-massified production."). В то же время определенные технологии, необходимые для массовой индивидуализации достигли требуемого уровня развития. К 1992 году Давидов и Малоун3 разработали структуру предприятия, отвечающую требованиям новой модели бизнеса. В 1993 году Пайн4 предложил термин "Массовая индивидуализация".

Массовая индивидуализация - это способность удовлетворять конкретные потребности и желания отдельных индивидуумов за цену, не превышающую цены массово производимых товаров и услуг, которые лишь усредняют требования множества потребителей большого рыночного сегмента.

Ключевыми для массовой индивидуализации являются шесть составляющих:

  1. Устранение жертв потребителя;
  2. Модульный дизайн;
  3. Управление "цепочкой ценности" (Value Chain Management);
  4. Экономное производство (Lean Production);
  5. Организация процессов;
  6. Мультипроектное управление.

Мультипроектное управление связывает воедино другие компетенции в ответ на требования и желания отдельных потребителей. В новую эпоху массовой индивидуализации любая продажа рассматривается как проект. Совершенное и эффективное удовлетворение потребностей клиентов требует совершенного и эффективного управления проектами. Целью команд, обслуживающих процессы, становится приносимая польза клиентам; команды должны постоянно и оперативно перестраивать свою деятельность, чтобы удовлетворить их конкретные требования. Принятие решений, ответственность и подотчетность возлагаются на команды, а не на отдельных лиц. Управленческие усилия концентрируются на совершенствовании процессов, в то время как управление персоналом доверяется коллективам команд процессов.

И хотя сложно описать всё многообразие и сложность инноваций, успешно применяемых компаниями, ориентированными на массовую индивидуализацию, возможно определить шесть групп навыков, которые не просто присуши таким компаниям, а которые представляются обязательными:

  • Способность идентифицировать и удовлетворить уникальные потребности клиентов;
  • Способность интегрировать чужие продукты мирового уровня с собственными индивидуализированными товарами или услугами;
  • Способность заинтересовать своих поставщиков в успехе индивидуализированных товаров или услуг;
  • Способность минимизировать затраты сил, пространства и средств, связанных с хранением запасов;
  • Способность организовать "навыки", т.е. опытных специалистов, в полномочные самоуправляемые рабочие группы;
  • Способность сбалансировано распределять ресурсы между множеством проектов для достижения успеха программы в целом.

В Главе 1, "Почему массовая индивидуализация?", мы расскажем о двух компаниях, успешно использующих в своём бизнесе модель массовой индивидуализации. Одна из них. Booksurge.com, - молодая развивающаяся компания. Ее масштабы, размер, доля рынка и прибыль пока несущественны для отрасли в целом. Другая компания. Компьютерная корпорация Dell, превратилась в гиганта своей отрасли, одержала победу над основными конкурентами и повергла в ужас остальных. Фондоотдача компании составляет 15% и коэффициент отдачи собственного капитала - более 45%. После общего взгляда на новую модель бизнеса с точки зрения молодых и зрелых компаний мы перейдем к более тщательному рассмотрению элементов, из которых состоит массовая индивидуализация, и их отличий от модели массового производства.

Сама сущность массового производства предполагает компромисс. Чтобы получить экономию от больших объемов производства, массовое производство должно разрабатывать товары и услуги для рынков с большим числом потребителей, обладающих схожими требованиями и желаниями. Если большинство потенциальных покупателей нового роскошного автомобиля предпочли бы иметь круиз-контроль, то круиз-контроль станет "стандартной" опцией и каждый покупатель вне зависимости от своей потребности будет вынужден платить за него. Если мне захочется установить в новый автомобиль другую аудио систему уже после совершения покупки, вероятнее всего, я буду вынужден дополнительно оплатить дилеру услуги по извлечению "штатной" аудио системы, серийно устанавливаемой во все автомобили. Массовая индивидуализация удовлетворяет конкретные требования и желания отдельно взятых потребителей. Более того, она взимает плату ниже той, которая установлена для товаров и услуг, производимых массово.


Глава 2, "Сокращение жертв потребителя", посвящена искусству слышать голос потребителя, обращая особое внимание на признаки ущемления интересов потребителей.

Массовое производство процветает в вертикально интегрированном окружении. До вмешательства со стороны государства, Генри Форд создал вертикально интегрированную цепь стоимости, которая простиралась от железорудного бассейна Месаби через озера Верхнее и Гурон до Детройта; впоследствии компания уже имела сеть собственных представительств по всей стране. "Жестянка Лиззи" была Фордом от начала и до конца. Этот автомобиль выпускался "любого цвета, до тех пор, пока он оставался черным". До недавних пор Тойота всего на 25% была Тойотой, в то время как новые автомобили Дженерал Моторс по-прежнему оставались на 47% Дженерал Моторс5. Потребители хотят видеть в покупаемых всё более сложных товарах и услугах комбинацию лучших в мире компонентов, именно тех, которые им необходимы, вне зависимости от того, кто их произвел. Успешные компании массовой индивидуализации разрабатывают подходы, позволяющие им непрерывно создавать сочетания "лучших в своем роде" товаров и услуг и получать продукт в соответствии с требованиями конкретного потребителя.


Глава 3, "Модульный дизайн", посвящена рассмотрению необходимых способностей, чтобы делать это быстро и надежно каждый раз. В мире полного изобилия гибкость становится единственным конкурентным преимуществом.

Эффективность массового производства зависит от воспроизводства стандартного дизайна в соответствии с обнаруженными, описанными и использованными преимуществами. Достичь самой низкой себестоимости каждого отдельно взятого компонента возможно в случае конкурентных взаимоотношений, как между поставщиками, так и с поставщиками. Когда одного астронавта спросили, какие чувства он испытывал при полете в космос, он ответил: "Единственное, о чем я мог думать, это о том, что всё оборудование ракеты было изготовлено теми, кто запросил наименьшую цену".

В эпоху полного изобилия достаточно редко самая низкая цена компонентов является для потребителей определяющим критерием выбора товаров и услуг, за которые они готовы платить. В большей степени потребители заинтересованы в обшей стоимости, связанной с обладанием продукта на протяжении его полного жизненного цикла, включая стоимость ликвидации этого продукта, когда он придет в негодность. Раз это соображение справедливо для потребителей, оно также должно относится и к их поставщикам, и к поставщикам этих поставщиков. Сегодня успешная компания должна заботиться о влиянии, которое оказывают продукты ее поставщиков, включаемые в состав ее собственного продукта.


Глава 4, "Управление цепочкой ценности", рассказывает о том, как компании позволяют своим поставщикам видеть влияние, оказываемое их продуктами, возможно раньше - как только они сами могут его обнаружить. Поставщики также заинтересованы в снижении или ликвидации запасов. Компания Dell сократила свои запасы до четырех дней. Это означает, что компания обновляет весь свой склад примерно 91 раз в год. В компании Compaq это происходит 14 раз, а в IBM - примерно 10 раз в год.


Глава 5, "Экономное производство", посвящена применению управления цепочкой ценности и его новых подходов как руководителями, так компетентными исполнителями.

Сокращение запасов также способствует "экономному производству". Экономное производство - это методология конвейерного производства, изначально разрабатывавшаяся для Toyota и производителей автомобилей. Она известна также как Производственная Система Toyota . Цель экономного производства - "иметь нужные веши в нужном месте в нужное время в первый же раз, сокращая потери и всегда оставаясь готовым к изменениям". Инженер Тайичи Охно (Taiichi Ohno), который считается автором принципов экономного производства, обнаружил, что наряду со снижением потерь, его методология способствует совершенствованию производства и повышению качества продукта.

Вместо того, чтобы загружать ресурсы планированием потребностей предстоящего производства, Toyota концентрируется на сокращении времени реакции системы таким образом, чтобы производство было способно немедленно измениться и адаптироваться к требованиям рынка. В результате, на практике их автомобили изготавливаются на заказ. Принципы экономного производства позволили компании производить по мере необходимости, сократить запасы, максимально использовать сотрудников с многочисленными навыками, упростить структуру управления, и концентрировать ресурсы на насущных задачах.

Сокращение запасов наряду с оперативным производством и доставкой становятся главным источником средств для компаний массовой индивидуализации. Корпорация Dell Computer в последнее время имела на складе запас на 4 дня продаж, а обязательства по оплате поставщикам приблизительно составляли величину продаж за 69 дней. Это означает, что условный средний товар будет продан 17 раз до того, пока компания не оплатит его в первый раз. Поскольку дебиторская задолженность составляет всего 29-дневный объем продаж. Dell имеет возможность пользоваться приблизительно 3-4 миллиардами долларов чужих денежных средств. Глава 5, "Экономное производство", посвящена рассмотрению принципов экономного производства и их связи с массовой индивидуализацией.

Существует два типа иерархической организации компаний. В функциональных организациях люди группируются по функциональному признаку, то есть той роли, которую играют в деятельности компании в целом. В таких компаниях, как General Motors, сформированы отделы маркетинга, продаж, проектирования, производства, финансов и множество других отделов, состоящих из специалистов соответствующих дисциплин. Проектная организационная структура - это инновация недалекого прошлого, она способствует приспосабливанию организации к растущему темпу изменений в бизнесе. Даже в самых крупных компаниях, таких как Боинг, практически каждый сотрудник является членом команды определенного проекта, по завершению которого сотрудник должен быть либо переброшен на другой проект, либо уволен.

Всё большее число компаний используют комбинированный подход, когда часть сотрудников организована по функциональному признаку, а остальные - по проектному. Такой подход позволил Northrop Grumman обеспечить управляемость такого сложного проекта, как разработка FA-18 Хорнет*. После завершения проектирования опытного образца вплоть до начала процессов производства проект был заморожен более, чем на год. Без наличия функциональной организации, в которой продолжали работать сотни сотрудников проектных групп, едва ли удалось бы сохранить состав команды.

Чтобы достичь оперативности, которая бы позволила сократить запасы до четырехдневного уровня и обеспечивала при этом выполнение индивидуализированных заказов клиентов на сумму 85 миллионов долларов в день, помимо прочего необходимо принимать решения за считанные секунды в сложной иерархии множественных уровней логистики, производства и управления. Если бы компания Dell, была организована подобно Compaq, то всего лишь минута, потраченная на принятие решения, обернулась бы для Dell потерями 59 тысяч долларов оборота и более чем 4 тысяч долларов дохода. Просто иерархические организации обходятся в два раза дороже. Но время во всё вносит свои коррективы.

Теперь в сотнях компаниях массовой индивидуализации нового поколения решения принимаются обученными, разнообразными и полномочными командами, члены которых подотчетны друг другу. Не отдельные лица, а целые команды становятся ответственны, полномочны и подотчетны за ход всех бизнес-процессов, выходящих за традиционные рамки функциональной организации. Эти процессы изобретаются "на лету", для того чтобы удовлетворить клиента. Затем они могут изобретаться еще и еще раз, но столь же быстро, для того чтобы удовлетворить уже другие потребности другого клиента.


Глава 6, "Организация процессов", расскажет о том, как образуются такие организации, как они функционируют и как их можно сохранить в условиях быстрых изменений.

Методы распределения ресурсов обычно успешно используются в ситуации, когда потенциальные проекты в основном не зависят друг от друга и не претендуют на одни и те же ресурсы. При массовой индивидуализации, однако, усилия, сопряженные с выполнением требований отдельного клиента, тесно взаимосвязаны с удовлетворением индивидуальных требований множества других клиентов. Отдельный проект обычно нуждается в тех же самых ресурсах, которые одновременно используются другими проектами для удовлетворения требований клиентов; успех отдельного проекта зависит от результатов других проектов; а результаты каждого проекта в свою очередь важны для других текущих проектов. Оптимизация огромного количества проектов, предполагаемая массовой индивидуализацией, может оказаться чрезвычайно сложной задачей.


Глава 7, "Мультипроектное управление", посвящена рассмотрению различных аспектов, необходимых для воплощения модели массовой индивидуализации: инфраструктура мультипроектного управления, используемые подходы, требуемые навыки и сопряженные дисциплины.


В Главе 8, "Заключение", мы предлагаем свою точку зрения на значение всего того, что обсуждалось в книге, а также возможные перспективы на будущее.

1 Taylor, Frederick W, 1911, The Principles of Scientific Management. Harper Bros., New York
2 Toffler, Alvin, 1980, The Third Wave. William Morrow, New York.
3 Davidow, William H. and Michael S. Malone, 1992, The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21" Century. Harper Business, New York.
4 Pine, B. Joseph II, 1993, Mass Customization: The New Frontier of Business Competition. Harvard Business School Press, Boston.

*FA-18 Хорнет, или Шершень по-русски, является одним из самых мощных истребителей в Военно-воздушных силах США (Прим. пер.)


Глоссарий

Link
Связь


Зависимость между двумя операциями (работами) проекта или между операцией проекта и контрольным событием. См. также отношение предшествования (precedence relationship). Существуют четыре типа логических взаимосвязей:
  • Финиш-Старт: последующая операция может начаться лишь после...
Подробнеe

П редставляем Вашему вниманию уникальную возможность задать Ваши вопросы наиболее авторитетным экспертам мирового уровня в сфере управления проектами. Задать вопрос может любой зарегистрировавшийся гость сайта.

Каждую неделю мы отбираем наиболее интересные вопросы и направляем их специально приглашаемому эксперту.
Rambler's Top100
Rambler's Top100

© p.m.Office 2003-2007