Уровни управления проектами: как "Ура, я работаю в проекте!" превращается в "Если ты сейчас скажешь, что нас ждет новый проект, тебе не поздоровится!"

Автор: Дик Биллоуз
Источник: www.projectmanagertraining.com

Интересно наблюдать, как организации часто начинают с достаточно хорошего уровня выполнения проектов, после чего наступает постепенное ухудшение. Представим себе пять уровней развития управления проектами, которые определяются следующими факторами:

• Долей людей, работающих в нескольких проектах
• Долей проектов, которыми определяется стратегический успех бизнеса
• Силой роли формализованных процессов и регламентов управления проектами (методик принятия решений, расстановки приоритетов и управления проектами)

Организации начинают выполнять свои проекты с достаточно высоким уровнем успеха. Затем - по мере возрастания количества проектов в организации и доли людей, занятых в каждом из проектов, - дела начинают ухудшаться. Во время этой нисходящей спирали и разворачивается главная битва - битва между "проектной горизонталью" - кросс-функциональными проектами, и "вертикалью власти" - функциональными подразделениями. Когда боль руководства за нескончаемые неудачи проектов становится невыносимой, организация начинает предпринимать действия по приспособлению кросс-функциональных проектов к иерархической структуре.

Если рассматривать подробнее, то выделенные нами уровни выглядят следующим образом:

Организации типа "Альфа"

Руководитель: "Ну что ж, давайте создадим команду, и пусть она решит этот вопрос!"

Член команды проекта: "Ух ты! Я включен в команду проекта!"

В организациях типа "Альфа" проекты являются делом новым, и чистый энтузиазм часто превозмогает ужасающие техники управления проектами и полное отсутствие четких поцессов для управления проектами. Что делает возможным выполнение проектов в такой ситуации? То, что существует лишь малое количество проектов, и что в немногих проектах участвует сравнительно малое количество людей. Это сочетание поддерживает высокий уровень энтузиазма и низкий уровень конкуренции за ресурсы. Однако достигнутые успехи вскоре начинают двигать организацию на уровень "Бета".

Организации типа "Бета"

Член команды проекта: "Что важнее - эти высокоприоритетные проекты или моя настоящая работа?"

Руководитель: "И этот проект имеет высокий приоритет, и вот тот - тоже!"

В организациях типа "Бета" удельный вес проектов начинает возрастать, и отсутствие формализованных процессов управления проектами начинает вызывать проблемы. Проекты не получают четко выраженного одобрения или утвержденного бюджета, и начинается соперничество за ресурсы. И нечеткое распределение ответственности и нечетко определенные отношения полномочий теперь уже негативным образом влияют на исполнение проектов. Мы наблюдаем начинающиеся стычки между кросс-функциональными проектами и вертикалью власти подразделений. Вертикаль выигрывает в этом "море крови" проваленных проектов и сбитых с толку сотрудников.

Организации типа "Омега"

Член команды проекта: "Ох, #?$#%, еще один проект… теперь у меня есть три работы, и каждая - на полную занятость."

Руководитель: "Великолепно! Еще один план проекта на 78 страницах, который восхитит заказчиков и сделает нас компанией мирового класса!"

Организации типа "Омега" имеют высокий удельный вес проектов, и многие сотрудники работают над несколькими проектами одновременно. Теперь уже существует механизм утверждения и финансирования проектов, но руководители имеют мало возможностей выяснить, каковы в действительности будут выгоды от каждого проекта. Бюджеты и даты выполнения не значат ничего, поскольку они определяются скорее политикой и громким голосом, чем не решениями, принимаемыми на основе объективных данных. Управление на микро уровне становится абсолютизируется, так как высшие руководители и менеджеры проектов путают высокодетализированные планы с хорошим контролем. В результате очень много людей работают с полной отдачей, но достигают очень малого. Главная битва между вертикалью функциональных подразделений и кросс-функциональными проектами продолжается, причем, "вертикаль" вбирает в себя новые функции для того, чтобы получить возможность охватить проекты целиком. Между тем, размеры и длительность проектов увеличиваются то того состояния, в котором они становятся подразделениями.

Организации типа "Тэта"

Член команды проекта: "Я работаю 67 часов в неделю ради привилегии проводить 3 часа на еженедельных совещаниях о состоянии проектов, слушая, как люди, которые мне не нравятся, пытаются понять, зачем вообще нужен мой проект"

Руководитель: "Хватит жаловаться из-за ресурсов, бюджетов и недостатка сотрудничества. Это будет твоей работой (и, возможно, моей тоже), если все не будет сделано к 30 ноября"

Организации типа "Тэта" находятся в кризисе, проекты не являются надежным средством ответа на конкурентные угрозы или повышения эффективности бизнеса. Именно здесь мы часто можем видеть, как один и тот же масштабный проект начинается снова и снова. Когда мы высказываем предположение, что только менее чем треть проектов как-то отвечает стратегии, никто и не возражает. Люди приучаются не поднимать головы и делать только то, что им велено. В битве между кросс-функциональными проектами и вертикалью функциональной власти измученные противники лишь время от времени вяло перестреливаются, поскольку результат большее уже не волнует ни тех, ни других.

Организации типа "Дельта"

Член команды проекта: "Вы спрашиваете, кем я работаю, как называется моя должность и в каком отделе я нахожусь? На самом деле проще объяснить, над достижением каких целей я работаю - у нас именно это считается самым важным"

Руководитель: "Хорошо, я понимаю альтернативу. Или потратить на $675000 больше, чтобы закончить на 2 месяца раньше, или мы потеряем 8% роста доли на рынке"

Руководители в организациях типа "Дельта" управляют портфелями проектов так, как если бы они представляли собой инвестиции. Они оценивают исполнение на основе объективно измеримых, результатов, или Мер Успеха (MOS/Measure Of Success), и они управляют балансом между Мерами Успеха, бюджетом, длительностью и рисками, используя реальные данные, а не расплывчатые мнения. Руководство назначает менеджеров проектов ответственными за Меры Успеха. В результате люди на каждом уровне проектной иерархии несут ответственность и получают вознаграждения за их персональные измеренные достижения, а также они имеют полномочия и возможности измерять достижения и присваивать оценку этих достижений тем, кто находится ниже них в иерархии.

Выводы

Знание того, на каком из рассмотренных уровней управления проектами вы находитесь, может сослужить вам определенную службу. Однако предпринимать конкретные действия по этой части - дело нелегкое. Внедрение методик и регламентов управления проектами, которые сделают управление проектами в организации предсказуемо успешным инструментом, требует активного внедрения стандартов. Необходимо задумывать проекты на стратегической основе, обеспечить четкий процесс утверждения проектов и решений и придерживаться комплексного контроля и ведения отчетности. Эти стандарты звучат привлекательно, однако их внедрение, вероятно, понравится не всем.