Russian
Russian
English
English
Логин  
Пароль  
Зарегистрируйтесь, и вы сможете получить доступ ко всем ресурсам нашего сайта

События Главная События Главная

Поиск

Наши друзья
Журнал "Управление проектами" издается при поддержке Московского отделения PMI c 2004 года. В качестве авторов статей привлекаются известные отраслевые эксперты, специалисты-практики. Журнал ориентируется на широкий круг читателей: руководителей высшего и среднего звена, профессионалов-практиков различных отраслей промышленности, государственного управления и социальной сферы, профессиональных преподавателей и тренеров, начинающих специалистов...

Главная   Услуги   Обучение  События   Наши книги  Белые страницы  Глоссарий 
На главную страницу Связаться с авторами сайта

Восемь ключевых факторов (движущих сил),
обеспечивающих успех проекта

Автор: Дункан Хоги
Источник: Project Smart

Введение:

Как менеджер проекта, вы несете окончательную ответственность за обеспечение успешности проекта. Доллары лежат в вашем кармане, поэтому в ваших интересах обеспечить использование надлежащих инструментов и методов, чтобы добиться этого. Кое-что из сказанного ниже может выглядеть очевидным, но я сталкиваюсь с этими основными ошибками из месяца в месяц, и из месяца в месяц вижу менеджеров проектов, почесывающих свои затылки и недоуменно вопрошающих: "Ну почему же все пошло не так"?

Бизнес-план:

Убедитесь, что имеется надежный бизнес-план, который поддерживается на высоком уровне руководства, и который может убедить кого угодно. Бизнес-план - это обоснование проекта. Он должен перечислять ожидаемые выгоды. Это то, на что должен ориентироваться. Это причина существования проекта. Проекты двигают нас из одного состояния в другое путем проведения изменений, создания продукта или иного желаемого результата, а бизнес-план объясняет, зачем это нужно.

Критические факторы успеха:

Определите совместно с заказчиком критические факторы успеха, которые сделают проект успешным. Убедитесь, что их можно измерить, например, выразить в виде "уменьшение стоимости сырья на 20% к концу года". Используйте эти факторы по завершении проекта для измерения его успеха. Это все, что действительно имеет значение, и что совершенно необходимо достичь в ходе проекта. Все остальные вопросы - вторичны по отношению к этим, поскольку критических факторов успеха вполне достаточно для формирования вашего контракта с заказчиком.

Планирование:

Время, затраченное на планирование, - это время, затраченное на благое дело. Все проекты должны иметь план с достаточной степенью детализации - чтобы каждый, участвующий в проекте, знал, в каком направлении движется проект. Хороший план обеспечивает следующие выгоды:

  • Четко документированные контрольные события и результаты проекта.
  • Утвержденное и реалистичное расписание.
  • Позволяет получать точные оценки стоимости.
  • Детализирует требования к ресурсам.
  • Работает как система раннего предупреждения, заблаговременно оповещая об отставании.
  • Концентрирует усилия команды проекта на прогрессе исполнения проекта и обеспечивает ее информированность.

Скупиться на этом - значит, с высокой вероятностью получить на свою голову проблемы. Убедитесь, что в каждую оценку вы заложили резерв на случай возникновения непредвиденных ситуаций. Я рекомендую выбирать величину резерва в размере от 10% до 15%. Я предпочитаю выглядеть слегка пессимистично и получить результат раньше, чем выглядеть слишком оптимистично и получить его позже. В общем, проявляйте осторожность. Однако если вы будете закладывать слишком большой резерв, вы может произвести впечатление менеджера, работающего неэффективно.

Мотивация команды:

Мотивированная команда приложит больше усилий к тому, чтобы обеспечить результат проекта в отведенное время и в рамках бюджета. Поддерживайте мотивацию вашей команды, привлекая их к участию в проекте и планируя частые контрольные события - чтобы помочь им увидеть свой прогресс. Ключевой фактор здесь - коммуникации, поэтому информируйте свою команду тогда, когда она справляется со своими обязанностями хорошо, а не только тогда, когда справляется с ними плохо.

Умение говорить "нет":

Верить этому или нет, но многие менеджеры проектов и многие члены команд имеют проблемы с тем, чтобы сказать "нет". Никогда не обещайте того, чего вы - как вы знаете - не сможете обеспечить. Ведь, обещая это, вы только подготавливаете почву для будущих проблем. Наберитесь упорства - вне зависимости от того, насколько высок по положению или важен данный человек, он поблагодарит вас за это позже. А если не поблагодарит - возможно, вы выбрали не того работодателя. Говоря "нет", будьте тверды и приготовьтесь обосновать причины вашего "нет".

Умение избегать разрастания проекта:

Разрастание проекта - одна из наиболее частых причин того, что проекты выходят за границы бюджета и опаздывают с результатами. Не сомневайтесь, что заказчик забудет о дополнительной работе и дополнительных усилиях, которые вы вложили, и будет настаивать на том, чтобы вы предоставили ему то, о чем он просил вас изначально. В самом начале проекта убедитесь, что вы правильно поняли ожидания заказчика и что вы четко определили, что находится в рамках проекта, а что - нет. Записи - ключевой элемент в этом случае. Не считайте, что заказчик прочитает и поймет этот документ. Я рекомендую вам потратить час времени на то, чтобы "пройтись" с заказчиком по проекту убедиться в том, что он понимает и принимает содержание проекта. Не начинайте работ, пока не получите твердое согласие.

Управление рисками:

Никто не любит думать о рисках - особенно на ранних стадиях развития проекта. Вы можете избегать управления рисками - на свой собственный страх и риск. Я рекомендую вам одновременно с планом действий завести журнал рисков, содержащий описание действий по минимизации каждого риска, и затем доводить его до сведения всех заинтересованных участников проекта. Знание того, что вы предпримете в наихудшем случае, здорово добавляет комфорта.

Закрытие проекта:

Помните, что проекты имеют ограниченную жизнь. Проект, который не закрыт, будет продолжать потреблять ресурсы. В интересах заказчика - сохранить проект открытым для того, чтобы добавлять продукту новые характеристики и функциональность, до которых он додумается. По окончании проекта будьте тверды, достигните согласия с заказчиком о том, что критические факторы успеха были достигнуты и протестированы, что проект выдал результат, и что проект можно свернуть. Попросите заказчика подписать документ о его завершении. Мне нравится использовать форму приемки [проекта] заказчиком, которую я храню в офисе проекта. В это же время вам имеет смысл попросить заказчика заполнить форму обратной связи. У него может найтись ценная информация, которая сможет помочь вашей команде улучшить исполнение следующих проектов.

Выводы (заключение):

Использование этих 8 простых приемов поможет вам множества общих проблем, с которыми столкнулись многие менеджеры проектов. Ключ к хорошему управлению проектами - коммуникации с участниками проекта. Никогда не откладывайте на потом сообщения о том, что случилось. Плохие новости, отложенные на потом - это еще более плохие новости/ Плохие новости становятся тем хуже, чем дольше вы о них умалчиваете.

Контроль состояния здоровья проекта:

И, наконец, ниже приводится контрольный список, который вы можете использовать для проверки состояния здоровья вашего проекта. Поставьте против каждого вопроса необходимое число баллов, используя приведенную выше шкалу. Вы получите общую оценку состояния здоровья проекта, используя приведенную ниже таблицу.

[Название проекта]

(-4) - абсолютно не согласен (-2) - не согласен 0 - нейтрально 2 - согласен 4 - полностью согласен

Вопрос Оценка
1 Был разработан и утвержден хороший бизнес-план  
2 Проект соответствует стратегии компании  
3 У меня есть полная поддержка проекта со стороны высшего руководства  
4 Выгоды проекта хорошо поняты и задокументированы  
5 Был определен четкий набор требуемых результатов проекта  
6 Заказчик понимает и согласен с содержанием проекта  
7 Были определены и согласованы с заказчиком критические факторы успеха  
8 Руководство поддержит запрос на выделение дополнительных ресурсов, если в этом возникнет необходимость  
9 Существует детальный план проекта  
10 В план проекта были внесены контрольные события с достаточной частотой  
11 Имеется достаточное количество доступных ресурсов вплоть до конца проекта  
12 Каждый член команды понимает свою роль и испытывает приверженность делу  
13 Все материалы, необходимые для проекта, доступны  
14 Заполнен журнал рисков, и выработан план минимизации выявленных рисков  
15 План по коммуникациям разработан  
16 Расписание проекта точно и выполнимо  
17 Я уверен, что проект имеет все шансы на успех  
18 Я ответил на приведенные вопросы честно и опираясь на наилучшую доступную мне информацию  
  Общая оценка  

Оценка Вероятность успеха Описание
От -72 до -36 Невозможен Не предпринимайте этот проект до тех пока не разберетесь с вопросами, получившими оценку -4 и -2
От -36 до 0 Низкая У вас имеется слишком много областей неопределенности в данном проекте. Сконцентрируйтесь на вопросах, получивших оценку -4 и -2, для того, чтобы увеличить общие шансы успеха.
От 0 до 36 Умеренная Вам может потребоваться обратить внимание на вопросы, получившие оценку -4 и -2, для того, чтобы увеличить шансы проекта на успех.
От 36 до 72 Высокая Этот проект имеет все шансы на успех.


Глоссарий

Path Float
Временной резерв пути


Промежуток времени, на который можно задержать раннее начало операции без нарушения срока завершения проекта. Резерв рассчитывается математически; его величина может изменяться в ходе проекта по мере внесения изменений в план проекта. Другие названия: простой (slack); полный временной резерв (total float); резерв пути (path...
Подробнеe

П редставляем Вашему вниманию уникальную возможность задать Ваши вопросы наиболее авторитетным экспертам мирового уровня в сфере управления проектами. Задать вопрос может любой зарегистрировавшийся гость сайта.

Каждую неделю мы отбираем наиболее интересные вопросы и направляем их специально приглашаемому эксперту.
Rambler's Top100
Rambler's Top100

© p.m.Office 2003-2007