Russian
Russian
English
English
Логин  
Пароль  
Зарегистрируйтесь, и вы сможете получить доступ ко всем ресурсам нашего сайта

События Главная События Главная

Поиск

Наши друзья
Журнал "Управление проектами" издается при поддержке Московского отделения PMI c 2004 года. В качестве авторов статей привлекаются известные отраслевые эксперты, специалисты-практики. Журнал ориентируется на широкий круг читателей: руководителей высшего и среднего звена, профессионалов-практиков различных отраслей промышленности, государственного управления и социальной сферы, профессиональных преподавателей и тренеров, начинающих специалистов...

Главная   Услуги   Обучение  События  Книги  Белые страницы   Глоссарий 
На главную страницу Связаться с авторами сайта
Скоро на русском

Стратегическое планирование для управления проектами
с использованием модели зрелости

Стратегическое планирование для управления проектами - тема достаточно новая. Нельзя не признать, что в последние несколько лет качество российского корпоративного управления меняется к лучшему: стратегическое управление перестало быть экзотикой, превратившись в неотъемлемую часть управленческой деятельности успешных российских компаний. Управление проектами как метод достижения стратегических целей начинает применяться в различных областях деятельности.

Экономическая действительность предъявляет высокие требования к способностям организаций быстро, адекватно и с минимальными затратами реагировать на изменения окружающей среды. В книге, предлагаемой вашему вниманию, Гарольд Керцнер показывает, как в ходе последовательного достижения четырех уровней зрелости в управлении проектами вывести организацию на пятый уровень, обеспечивающий компанию гибким, постоянно совершенствующимся механизмом конкурентной борьбы. На реальных примерах Керцнер демонстрирует, как путем формирования общего понятийного аппарата, общих процессов, слияния различных управленческих технологий в одну, введения бенчмаркинга и закладывания основ постоянного совершенствования можно превратить организацию в чуткий эффективный рыночный механизм. Появление этой книги на русском языке позволит большому числу компаний получить представление о способе формирования предпосылок для долговременного успеха, уже доказавшем свою эффективность.

Дмитрий Литвак,
директор по операциям компании "Арсеналъ",
группа компаний "АйТи".
Февраль 2003 года


О моделях зрелости

Концепция зрелости, ориентированная на достижение успеха в бизнесе, уже давно укоренилась в мировом сообществе. Успешные компании во всем мире развивают конкурентоспособность путем оценивания зрелости своих бизнес-процессов. Зрелость же управления проектами имеет определенные особенности - ее следует рассматривать как инструмент развития фирмы через постоянное совершенствование методологии управления проектами, более глубокое ее интегрирование в общую систему управления компанией и достижение повторяемости успехов в выполнении проектов.

Модели зрелости сегодня могут быть полезны как проектно-ориентированным компаниям, для которых проекты являются основной формой извлечения прибыли, так и любым другим фирмам, уделяющим большое внимание разработке новых продуктов, реорганизации и другим формам совершенствования бизнеса. Модель зрелости управления проектами позволяет вам увидеть свои сильные и слабые стороны, понять, где вы находитесь сейчас и где хотите оказаться. В ходе оценивания зрелости компания использует данную модель для того, чтобы исследовать, насколько хорошо протекают, контролируются и управляются ее бизнес-процессы.

Модель организационной зрелости управления проектами OPM3, которая разрабатывается сейчас Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI), призвана стать для организаций тем, чем стал Свод знаний PMBоK (Project Management Body of Knowledge) для проектов. Модель OPM3 позволит фирмам понять концепцию зрелости управления проектами, оценить свой уровень зрелости и выбрать оптимальный путь ее повышения. Также модель поможет выполнить внутренний бенчмаркинг - во времени (сравнение с собственными показателями на более раннем этапе) и внешний (сравнение с показателями других подобных организаций).

Компании различных размеров и типов в различных отраслях и культурах получат возможность использовать повсеместно принятые стандарты управления проектами. С 1998 года сотни добровольцев провели многие часы за разработкой модели OPM3. Команда разработчиков проанализировала более 30 современных моделей, выявляя те их преимущества, которые было бы желательно повторить, и те недостатки, которых хотелось бы избежать. Создатели модели OPM3 выявили 170 разновидностей наилучших подходов - собственных (являющихся собственностью компаний) и общедоступных, таких как модель зрелости Беркли (Berkeley university of California), CBP (Center for business practices), проектная структурная модель ESI International, CMM SEI (Capability Maturity Model Software Engineering Institute) университета Карнеги-Меллона (Carnegie-Mellon University) и Модель зрелости для управления проектами PMMM (Project Management Maturity Model) Гарольда Керцнера, которая представлена в этой книге. Все они функционируют, основываясь на одной и той же идее: измерить достигнутый на данный момент уровень зрелости и с учетом этого составить подробные рекомендации на будущее. Министерство Обороны США помогало финансировать разработку первоначальной модели зрелости возможностей (CMM) и теперь использует ее в качестве стандартной при выборе деловых партнеров. Корпорации ожидают от поставщиков продуктов и услуг, что они будут стремиться к непрерывному совершенствованию.

"Компания, которая считает, что достижение зрелости можно привязать к одной единственной временной точке, выглядит глупо, - утверждает Керцнер. - Зрелость - это непрерывный процесс. Организации должны стремиться к тому, чтобы учитывать последние достижения в области управления проектами, заимствовать лучшие подходы у других фирм и реализовывать изменения". Судя по всему, недалек тот день, когда соответствие компаний определенному уровню, измеренному и подтвержденному при помощи модели зрелости, будет столь же необходимо для успешного бизнеса, как и соответствие стандарту качества серии ISO 9000 сегодня.

Алексей Баженов,
Вице-президент московского отделения PMI,
Февраль 2003 года


Назад Назад


Глоссарий

Logical Relationship
Логическая взаимосвязь


Зависимость между двумя операциями (работами) проекта или между операцией проекта и контрольным событием. См. также отношение предшествования (precedence relationship). Существуют четыре типа логических взаимосвязей:
  • Финиш-Старт: последующая операция может начаться лишь после...
Подробнеe

П редставляем Вашему вниманию уникальную возможность задать Ваши вопросы наиболее авторитетным экспертам мирового уровня в сфере управления проектами. Задать вопрос может любой зарегистрировавшийся гость сайта.

Каждую неделю мы отбираем наиболее интересные вопросы и направляем их специально приглашаемому эксперту.
Rambler's Top100
Rambler's Top100

© p.m.Office 2003-2007