Russian
Russian
English
English
Логин  
Пароль  
Зарегистрируйтесь, и вы сможете получить доступ ко всем ресурсам нашего сайта

События Главная События Главная

Поиск

Наши друзья
Журнал "Управление проектами" издается при поддержке Московского отделения PMI c 2004 года. В качестве авторов статей привлекаются известные отраслевые эксперты, специалисты-практики. Журнал ориентируется на широкий круг читателей: руководителей высшего и среднего звена, профессионалов-практиков различных отраслей промышленности, государственного управления и социальной сферы, профессиональных преподавателей и тренеров, начинающих специалистов...

Главная   Услуги   Обучение  События   Наши книги   Белые страницы   Глоссарий 
На главную страницу Связаться с авторами сайта

Шесть сигм и PMBOK Guide Автор Gary A. Gack (Гарри Гэк)

В последнее время в сообществе профессионалов по управлению проектами наблюдается стабильный рост интереса к концепции Шести сигм, и главный вопрос, возникающий при этом, звучит следующим образом: "Какая связь существует между концепцией Шести сигм и Сводом знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge - PMBoK)?" Действительно, на первый взгляд Шесть сигм и PMBoK не имеют между собой ничего общего, между ними нельзя провести различия или выявить сходство.
Прежде, чем углубиться в детали, не помешает вспомнить, о чем, собственно, идет речь. PMBoK - это свод установленных стандартов (введенный силами PMI - Project Management Institute), широко используемых профессионалами во многих отраслях экономики и бизнеса, на основе которых проводится сертификация на получение звания PMP (профессионал по управлению проектами). PMBoK включает девять основных областей знаний, представленных в виде пяти групп процессов, как показано на рис. 1.
Рисунок 1: Группы процессов и Области знаний в Управлении проектами

Группы процессов и Области знаний в Управлении проектами

Источник: Project Management Institute

Чтобы лучше понять существующие взаимосвязи, необходимо рассмотреть и определить ряд ключевых понятий, с позиций которых проводится сравнение.

Что понимается под термином "Проект"?


Это отнюдь не риторический вопрос. Мы поставили его, чтобы провести четкую границу между проектами, направленными на создание нового продукта или процесса (либо их совершенствование), и проектами, основанными на концепции Шести сигм, которые могут выполняться одновременно, параллельно, и даже пересекаться с проектами, направленными на создание продукта. Ниже приведена диаграмма, иллюстрирующая характер этих различий.

Диаграмма, иллюстрирующая характер различий.

Проекты, основанные на концепции Шести сигм, могут выполняться вместе с проектом, направленным на продукт, и даже оказывать прямое воздействие на его результат. Проекты DFSS (Design for Six Sigma - "Разработано для Шести сигм") очень часто помогают более точно определить конкретные требования целевой группы рынка, информация о которых должна своевременно поступать непосредственно команде основного "продуктового" проекта. Аналогичным образом, проекты ОИАСК по совершенствованию существующих процессов могут осуществляться в случаях, когда выясняется, что существующих возможностей тестирования недостаточно для обеспечения требуемого уровня качества в установленные сроки. Оба типа проектов Шести Сигм могут создавать результаты, которые будут использоваться командами и других "продуктовых" проектов, и поэтому они являются не просто прикладными задачами в рамках одного проекта, а существуют самостоятельно.

PMBoK как руководство к исполнению проектов, основанных на концепции Шести сигм

На концептуальном уровне многие из "лучших практик управления", осно-ванных на положениях PMBoK и Шести сигм, имеют много общего например, определение участников и взаимодействие с ними; разработка обоснованного плана проекта; регулярное осуществление контрольноаналитической деятельности; управление расписанием, ресурсами и стоимостью проекта.
Те, кто работают в мире Шести сигм, наверняка скажут, что все перечисленные виды деятельности, как правило, находятся в компетенции Спонсора/Чемпиона проекта и лидера команды, обычно обладателей Зеленого или Черного Пояса. Принято считать, что проекты Шести сигм целесообразнее всего осуществлять за небольшой период времени (около четырех месяцев) силами немногочисленных команд. Таким образом, можно утверждать, что основные рычаги управления такими проектами естественным образом должны входить в перечень личных целей и результатов Спонсора/Чемпиона проекта и обладателей различных Поясов. При этом практики Шести сигм могут сопротивляться дополнительному надзору со стороны Офиса управления проектами или иным проявлениям профессионального управления проектами.
Напротив, профессиональное управление проектами наиболее полно раскрывается в крупных и более сложных "продуктовых" проектах. В них для эффективного управления ресурсами необходим более формальный механизм контроля, например, в виде того же офиса проекта. В крупных проектах достижение отдельных (личных) целей и результатов не всегда является достаточно эффективным средством для управления целостностью и конечным результатом проекта. В рамках нашего обсуждения "профессиональное управление проектами" характерно в основном для масштабных и трудоемких проектов. Но при этом не стоит полагать, что оно неприменимо в проектах меньшего масштаба, или что любые обобщения, связанные с крупными проектами, применимы для меньших проектов. В общем, хотя нам известно, что профессиональное управление проектами добавляет ценность для крупных проектов, не совсем понятно, справедливо ли это для менее масштабных проектов Шести сигм. Когда последние действительно выполняются по всем канонам Шести сигм с регулярным проведением анализа контрольных событий, то дополнительные издержки, связанные с контрольной деятельностью офиса проекта, становятся излишними.

Концепция Шести сигм на службе Профессионального управления проектами

Области применения профессионального управления проектами и концепции Шести сигм отличаются друг от друга. При этом обе дисциплины имеют общие цели и задачи: снижение количества отказов, недопущение возникновения дефектов, управление стоимостью и расписанием, контроль рисков. Дисциплина профессионального управления проектами стремится добиться этого через использование проверенных практик, сформировавшихся в ходе выполнения множества проектов. Часто это достигается силами Офиса управления проектами, который устанавливает политики, предоставляет шаблоны и консультации, поощряет использование различных инструментов, например, метода критического пути; а также проводит периодический анализ состояния проектов.
Проекты Шести сигм в основном направлены на устранение корневых причин возникновения проблем и предотвращение их повторного появления, в отличие от стремления контролировать причины возникновения сбоев из проекта в проект. Набор инструментов Шести сигм имеет более широкое применение в отличие от тех, что обычно используются в дисциплине управления проектами. С позиции Шести сигм управление проектами само по себя является процессом, который, следовательно, можно усовершенствовать.
Оба подхода добавляют ценность и наилучшим образом функционируют совместно друг с другом.

Процессы Шести сигм и PMBoK


PMBoK: Процессы Инициации - эта группа процессов из PMBoK соответствует этапу "Определения" в концепции Шести сигм. Эта первая фаза или процесс включает разработку устава проекта и назначение менеджера проекта.
PMBoK: Процессы Планирования - "Мыслительный процесс" и инструментарий Шести сигм имеют много точек соприкосновения с данной группой процессов. Следующие области знаний из PMBoK имеют прямую связь или общие составляющие с положениями концепции Шести сигм:

  • Разработка Плана проекта, Планирование содержания, Определение содержания - "ошибки в требованиях" - одна из наиболее распространенных проблем, возникающих при планировании проекта. DFSS предоставляет широкий набор инструментов для решения этих проблем, включая классификацию по Кано, различение потребностей/контекста, KJ-анализ и прочие инструменты по обработке лингвистической информации, помогающие выявить латентные и плохо сформулированные требования, ведь грамотное планирование начинается с четкого понимания истинных потребностей своих клиентов.
  • Управлением расписанием и стоимостью проекта - инструменты Шести сигм также позволяют избежать "ошибок ожидания", вызванных некорректными оценками и неадекватным изучением приоритетов и выбором характеристик. Среди этих инструментов - процесс аналитической иерархии, совместный анализ и карты выбора концепций, позволяющие команде проекта и Заказчику проводить обсуждения, основанные на фактах. Правильное использование инструментов Шести сигм снижает количество "политических" решений по расписанию и бюджету, которые бы вынуждали команду проекта "пробежать милю за три минуты" (Мировой рекорд составляет порядка 3:40).
  • Управление качеством - В концепции Шести сигм делается упор на прогнозирование и управление "качеством процесса", что вместе с инструментами наподобие "карт сдерживания дефектов" позволяет осознавать экономическими последствия допущенных дефектов и управлять ими. Инструменты Шести сигм, такие как комбинаторные методы и цепи Маркова, могут использоваться при совершенствовании возможностей процессов тестирования.
  • Управление рисками - Инструменты Шести сигм, например, симуляция по методу Монте-Карло, часто находят применение в контексте профессионального управления проектами.
PMBoK Процессы Исполнения - Концепция Шести сигм дополняет "продуктовые" проекты в основном в областях управления рисками и оптимизации процессов с помощью своего богатого инструментария, например, с помощью метода Планирования эксперимента для поиска и выбора наилучших решений. PMBoK Процессы Управления и Контроля - Концепция Шести сигм дополняет процессы управления и контроля двумя путями. Во-первых, устраняя корневые причины проблем, она предотвращает их повторное возникновение. Во-вторых, на последнем этапе модели ОИАСК (Контроль) происходит регламентация инструментов контроля и реагирования на специальные причины вариации, что позволяет мгновенно и обоснованно решать вопросы, связанные с контролем.

Заключение: Шесть сигм как необходимое дополнение


На основании изложенного выше становится понятно, что концепция "Шести сигм" дополняет и расширяет, но не заменяет профессиональное управление проектами. Таким образом, обе дисциплины вносят существенный вклад в коммерческий успех организации.

Об авторе

Гарри Э. Гэк является управляющим партнером компании Six Sigma Advantage, расположенной в г. Наррагансетт/Narragansett, штат Род-Айленд (США). Обладатель степени MBA (Wharton School), сертифицированный профессионал в управлении проектами (PMP), сертифицированный инженер по управлению качеством программного обеспечения (ASQ). За свою сорокалетнюю карьеру в области информационных технологий Гарри Гэк неоднократно управлял крупными проектами по разработке ПО и давал консультации десяткам компаний из списка 1000 наиболее успешных компаний журнала Fortune. Связаться с мистером Гэком можно по электронной почте ggack@6siga.com.

Назад



Глоссарий

Earned Value (EV)
Освоенный объем


Физически выполненные работы и утвержденный бюджет на эти работы. Сумма утвержденных затрат (может включать затраты на переработки) операций (или частей операций), выполненных в течение определенного периода времени (обычно затраты проекта на определенную дату). Ранее использовался термин плановая стоимость выполненных работ...
Подробнеe

П редставляем Вашему вниманию уникальную возможность задать Ваши вопросы наиболее авторитетным экспертам мирового уровня в сфере управления проектами. Задать вопрос может любой зарегистрировавшийся гость сайта.

Каждую неделю мы отбираем наиболее интересные вопросы и направляем их специально приглашаемому эксперту.
Rambler's Top100
Rambler's Top100

© p.m.Office 2003-2007