Russian
Russian
English
English
Логин  
Пароль  
Зарегистрируйтесь, и вы сможете получить доступ ко всем ресурсам нашего сайта

События Главная События Главная

Поиск

Наши друзья
Журнал "Управление проектами" издается при поддержке Московского отделения PMI c 2004 года. В качестве авторов статей привлекаются известные отраслевые эксперты, специалисты-практики. Журнал ориентируется на широкий круг читателей: руководителей высшего и среднего звена, профессионалов-практиков различных отраслей промышленности, государственного управления и социальной сферы, профессиональных преподавателей и тренеров, начинающих специалистов...

Главная   Услуги   Обучение  События   Наши книги   Белые страницы   Глоссарий 
На главную страницу Связаться с авторами сайта

Интервью с Дугом ДеКарло

Вопрос: Как вы предлагаете отслеживать выполнение работ по экстремальному проекту в процентном отношении?

Ответ: Во-первых, необходимо определить, что является экстремальным проектом: Я определяю его, как сложное, высокоскоростное, самокорректирующееся предприятие, участники которого взаимодействуют между собой в поиске желаемого результата в условиях неопределенности, постоянных изменений и сильного стресса. Говоря о сложности проекта, я имею в виду его технологическую и/или организационную сложность. Часто в процессе исполнения экстремального проекта изменяется как его цель, так и путь ее достижения, приобретающий характер неизведанного и экспериментального. Как вы можете видеть, в экстремальных проектах присутствует такое большое число неизвестных, что практически невозможно с какой-либо степенью точности определить завершенность работ по экстремальному проекту в процентном отношении. Для того чтобы лучше понять, что я имею в виду, составьте список всех неизвестных данных самого проекта, а также список неизвестных данных в тех категориях, которые могут оказывать влияние на ваш экстремальный проект: конъюнктура рынка, технологии, влияние внутренней политики компании, стабильность команды, спонсорство, необходимые требования. И только тот факт, что руководство компании настаивает на предоставлении достоверных данных о завершенности работ по проекту в процентном отношении, не означает, что это возможно сделать. Имея на вооружении предложенный мной анализ, вы можете получить примерно следующее: Мы имеем от 25% до 75% выполненных работ по проекту, исходя из имеющихся у нас на данный момент требований, по мере того как мы их понимаем. Необходимо всегда определять какой-то диапазон. Когда работы по проекту будут завершены? Зная по опыту, насколько нестабильным может быть проект, наилучшей оценкой его завершенности является период от 3 до 6 месяцев. Для того чтобы получить более точные данные, разбейте проект на мини-проекты или итерации, по возможности используя временные рамки от 2 недель до 2 месяцев. Затем просто делайте отчет о ходе выполнения работ в данный временной промежуток. Временные рамки ограничивают воздействие. Затем снова необходимо сделать прогноз по завершению работ по проекту в конце данного периода времени.

Вопрос: Вы много говорите о людях "за пределами" проекта и о том, как с ними нужно справляться, но вы пока не дали ни одного совета относительно того, как убедить команду проекта, что экстремальное управление проектом является хорошей идеей. Мне кажется, что у вас может быть большое количество "несогласных" участников проекта, которые сфокусированы только на продукте проекта или тех, кто уже научен за многие годы участия в проектах работать по модели "водопад", поэтому я думаю, что привлечение на свою сторону, принятие экстремального управления проектами может стать трудной задачей. В связи с этим возникает вопрос: "Можете ли вы дать какую-то рекомендацию относительно этого?"

Ответ: Для того чтобы возникли изменения в линии поведения, должно произойти следующее:

  1. Существующая ментальная модель должна в достаточной степени подвергаться критике для того, чтобы ее "разморозить", то есть согласиться с тем, что она не работает. Для того чтобы это произошло, должно появиться веское основание … неопровержимый довод для внесения изменений: таким доводом может быть … серьезное неудовлетворение клиентов, судебный иск, приход нового руководства, огромные убытки вследствие конкурентной борьбы, существующий проект является большой проблемой и необходимо что-то сделать, чтобы выйти из этой трудной ситуации…
  2. Вместо действующей модели должна быть предложена новая ментальная модель
  3. Необходимо убедить человека попробовать использовать новую модель
  4. Для того чтобы новую модель применяли, должна поощряться успешная работа, которая осуществляется с ее использованием.

Основной тезис, который нужно иметь в виду: проблема не в том, что люди не хотят меняться, а в том, что они не хотят, чтобы их меняли. Ключевой пункт: позвольте им участвовать в организации изменений, для того чтобы они стали не частью проблемы, а частью ее решения. Возвращаясь на шаг назад: Можете ли вы найти что-то, что действительно разочаровывает и расстраивает членов команды? Вы могли бы на этом сыграть.

Другой подход заключается в следующем: я определил, что имели место изменения, которые должны выделить группу людей, желающих первыми использовать новую модель. Работайте вместе с ними и достигайте успешных результатов. Извлеките из этого выгоду. Определите неотложные работы. Еще один подход заключается в своевременном применении экстремального управления проектом к новому проекту под руководством опытного руководителя/координатора, который ведет команду по ходу всего процесса. Команда может на себе испытать, что этот подход работает. Что на самом деле не сработает, так это попытка продать эти проекты, используя PowerPoint презентации. Обед узнают по кушанью, а не по слушанью.

Вопрос: Может ли Дуг ДеКарло привести несколько примеров экстремальных проектов, на которых он работал, и сказать, почему он называет их экстремальными?

Ответ: Я определяю его, как сложное, высокоскоростное, самокорректирующееся предприятие, участники которого взаимодействуют между собой в поиске желаемого результата в условиях неопределенности, постоянных изменений и сильного стресса. Говоря о сложности проекта, я имею в виду его технологическую и/или организационную сложность. Некоторые экстремальные проекты, кроме того, имеют высокую цену ошибки, то есть играют решающую роль для осуществления целей компании или ее существования. Часто в процессе исполнения экстремального проекта изменяется как его цель, так и путь ее достижения, приобретающий характер неизведанного и экспериментального. Экстремальные проекты могут возникать в любой сфере деятельности, не только в области информационных технологий и при разработке программного обеспечения, но, например, при разработке новых лекарственных препаратов, товаров широкого потребления, при разработке технологий производства и т.д. Некоторые проекты становятся экстремальными в результате неправильного управления и потери контроля над проектом. Большинство проектов, в которых я принимал участие, относятся именно к таким категориям.

Вопрос: Возникает несколько вопросов по поводу измерения успеха, которому были даны следующие определения: "Заказчики довольны промежуточными результатами. Заказчики довольны конечным результатом". Кто является потребителями? Кто является спонсором проекта? Кто входит в команду проекта? Кто использует конечный продукт проекта? На кого оказывает влияние вновь созданный процесс?

Ответ: Если есть спонсор проекта, то наличия его подписи на банковском чеке будет достаточно. Если в число заказчиков входят все остальные участники проекта, то каким образом вы собираетесь измерить успех?

  1. Под заказчиками я имею в виду тех участников проекта, которые рассчитывают сразу получить выгоду от нового процесса или получить результат проекта. В их число можно включить спонсора, непосредственных пользователей продукта проекта и менеджеров, которые с этими пользователями работают. Это те люди, которые будут "жить с результатом проекта".
  2. Под спонсором проекта я имею в виду чемпиона проекта и главного "ломателя барьеров", ответственного за наличие необходимых ресурсов для осуществления проекта и его финансирование, за обеспечение благоприятных политических условий при осуществлении проекта, а также лицо, ответственное за реализацию коммерческих выгод, полученных по завершению проекта.
  3. "Лица, на которые оказывает влияние вновь созданный процесс" могут и не являться заказчиками, к примеру, если в результате внедрения продукта проекта я потеряю мою работу.
  4. Я не очень хорошо владею термином "команда проекта"

Если спонсор удовлетворен результатом проекта, а при этом никто не использует систему или процесс, то я не думаю, что одобрение спонсора что-либо значит. Измерить степень удовлетворенности заказчика: Как? Информация от заказчика по результатам проведенных тестов продукта, опрос заказчиков до и после получения результатов проекта. Мы определили, что важно разделить всех участников проекта на группы, включая подгруппу заказчиков проекта:

  1. Критическая группа: в силах уничтожить или спасти проект на этапе его разработки или по его завершению. (Прекращение финансирования, повторный ввод системы в эксплуатацию и т.д. должно согласовываться с дополнительным экономическим обоснованием проекта).
  2. Функциональная группа: не может напрямую уничтожить или спасти проект, но может приостановить его выполнение или саботировать его в какой-то период времени (до или после завершения проекта).
  3. Наблюдатели: им необходимо знать обо всем, что происходит, но они не в силах что-либо сделать.

Webinar Q's & A's with Doug Decarlo

Q: How do you suggest % complete is tracked on an eXtreme Project?

A: First a definition of an extreme project: I define an extreme project as a complex, high-speed, self-correcting venture in search of a desirable result under conditions of high-uncertainty, high-change and high-stress. By complex, I mean either technically and/or organizationally. Often on an extreme project, both the target is changing and the path to getting there is unknown or experimental. As you can see, there are so many unknowns that it is not possible to use % of work completed with any precision. To see what I mean, make a list of all the unknowns and unknowns in these categories that could impact your extreme project: Business conditions, Technology, Internal political sensitivity, Team stability, Sponsorship, Requirements. So just because management insists on a reliable % doesn't mean it's possible. Armed with the suggested analysis I just mentioned, you might give come up something like this: We are between 25% and 75% complete based on the existing requirements, as we understand them. Always give a range. When will you be finished? Based on the instability we are experiencing, our best estimate is between 3 and 6 months. To gain greater precision, break the project into mini projects or iterations using time boxes of 2 weeks to 2 months if possible. Then report on just progress in that time box. The time box limits the exposure. Then re-forecast the project at the end of the time box.

Q: You talked a lot about the people "outside" the project and how to cope with them, but you didn't give any good advice as to how to convince the project team, that extreme project management is a good idea.

I find that you can have very "unwilling" project members, that are just focused on the product, or taught through many years to handle the waterfall model, so I think that as a XPM it can be quite a challenge to get the project team on your side, and here's the question: Do you have any advice regarding this?

A: For behavior change to take place, the following has to occur:

  1. The current mental model has to be challenged enough that it is unfrozen: they agree that it is not working. (To do this there has to be a burning platform … a compelling reason to change: you name it … severe customer dissatisfaction, law suit, new management comes in, devastating loss to a competitor, the existing project is in big trouble and something has to be done to bail it out …
  2. A new model must be offered in its place
  3. The person needs to be induced to try the new model
  4. Successful performance using the new model must be rewarded so that it is adapted.
A guideline to keep in mind: It's not that people don't want to change, it's that they don't like to be changed. Key point: have them participate in orchestrating the change so they become part of the solution instead of the problem.
Back to step one: Can you find something that your team members are really frustrated about, that really upsets them? You might be able to build on that.
Another way that I've seen change take place is to find a group of people who want to be the early adopters. Work with them and create a success. Make a big deal out of it. Peer pressure works.
Another way is to apply just-in-time eXtreme project management on a new project with an experienced instructor/facilitator who takes them through the process. The team can experience for themselves that it works.
What doesn't work is to try to sell them by using PowerPoint presentations. The proof is in the eating, not in the menu.

Q: Can Doug provide a couple of examples of eXtreme projects he has worked on and also, why he terms them eXtreme?

A: I define an extreme project as a complex, high-speed, self-correcting venture in search of a desirable result under conditions of high-uncertainty, high-change and high-stress. By complex, I mean either technically and/or organizationally. Some extreme projects are also high-stakes, meaning critical to the organization's mission or survival. Often on an extreme project, both the target is changing and the path to getting there is unknown or experimental. eXtreme projects can happen in any type of business, not just IT and software development; e.g., drug development, consumer products, process engineering, etc. Some projects turn extreme because they have been mis-managed and get out of control. Most of the ones I've been involved with fall into these categories.

Q: A few questions arose concerning measurement of success. This was defined as the "Customers are happy with interim results. Customers are happy with final result..." Who are… The Customers? Project Sponsor? Project Business Team? People using the final process? People impacted by the newly created process?

A: If it is the sponsor - a sign-off on the cheque will suffice. If Customers include all of the other stakeholders, how do you go about measuring this?

  1. By Customers I mean those stakeholders who are expected to directly benefit by the new process or project deliverable. Can include the Sponsor, the hands-on users, and the managers of the hands-on users. They are the people who will live with the deliverable.
  2. By the term Project Sponsor I mean the project's champion and chief barrier buster responsible for funding and resourcing, for the political well being of the project and also responsible for realization of business benefits post-project delivery.
  3. "People impacted by the process" may not be customers; e.g., if the process will eliminate my job.
  4. I'm not familiar with the term, "project business team"
If the Sponsor signs off on the project deliverable and nobody uses the system or process, than I don't think the sign-off means anything. Measuring customer satisfaction: How? Feedback from hands on testing, surveys pre and post delivery. We found it's important to segment all stakeholders including the customer subset, into:
  1. Crucial: Have the power to kill or save the project during development or post delivery. (Stop funding, de-commission the system, etc., must agree with the supporting business case).
  2. Essential: Can't kill or save it outright, but can delay, or sabotage it over time (before or after delivery.)
  3. Sightseers: need to be kept informed of what's happening, but have no real power.

Назад



Глоссарий

Scope Statement
Констатация содержания (целей)


Констатация содержания проекта представляет собой документальную базу для принятия последующих решений по проекту и для подтверждения или развития общего понимания содержания проекта его участниками. По мере развития проекта и принятии решения об изменении содержания проекта может возникать необходимость в пересмотре или...
Подробнеe

П редставляем Вашему вниманию уникальную возможность задать Ваши вопросы наиболее авторитетным экспертам мирового уровня в сфере управления проектами. Задать вопрос может любой зарегистрировавшийся гость сайта.

Каждую неделю мы отбираем наиболее интересные вопросы и направляем их специально приглашаемому эксперту.
Rambler's Top100
Rambler's Top100

© p.m.Office 2003-2007