Russian
Russian
English
English
Логин  
Пароль  
Зарегистрируйтесь, и вы сможете получить доступ ко всем ресурсам нашего сайта

События Главная События Главная

Поиск

Наши друзья
Журнал "Управление проектами" издается при поддержке Московского отделения PMI c 2004 года. В качестве авторов статей привлекаются известные отраслевые эксперты, специалисты-практики. Журнал ориентируется на широкий круг читателей: руководителей высшего и среднего звена, профессионалов-практиков различных отраслей промышленности, государственного управления и социальной сферы, профессиональных преподавателей и тренеров, начинающих специалистов...

Главная   Услуги   Обучение  События   Наши книги   Белые страницы   Глоссарий 
На главную страницу Связаться с авторами сайта

Система Шести сигм в проектах по разработке новой продукции

Пирумов С.С., Бенеташвили А.Г.

В современных рыночных условиях, при динамичном изменении окружающей рыночной среды, перед производителями товаров остро стоит задача разработки и вывода на рынок новых видов продукции. Новый продукт, первым выпущенный на рынок, обладает огромными конкурентными преимуществами, но может привести и к значительным финансовым потерям. Решение такого рода задач состоит в непрерывном развитии и совершенствовании технологий, а также в умении прогнозировать направление потребительских требований. В настоящее время основным является следующий алгоритм подготовки к производству новых товаров: определение требований потребителей, прогнозирование развития спроса, определение конкретных параметров будущей продукции. Такой способ требует сбора, обработки и анализа огромного объема информации, а также использования большого объема ресурсов. В эффективном решении этих задач существенную роль может сыграть использование системы Шести сигм, представляющей собой высокоорганизованный процесс, который позволяет сконцентрироваться на разработке и производстве продукции и предоставлении услуг, близких к идеалу. Система Шести сигм - это современная система менеджмента, направленная на прорывное повышение эффективности работы организации, получение прибыли за счет уменьшения издержек и удовлетворения требований потребителя. Возникнув, как инициатива, направленная на минимизацию возможных дефектов в выпускаемых изделиях, в дальнейшем она превратилась в самостоятельную дисциплину управления. Эта методика, созданная на базе инициатив, развернутых в 80-х годах с целью улучшения качества производства, в данный момент предлагает методы и аналитические инструменты, позволяющие определить требования потребителя и то, как следует совершенствовать процессы, чтобы наилучшим образом удовлетворить этим требованиям. Такие компании, как Motorola, General Electric, Texas Instruments, IBM, AlliedSignal, успешно реализовали концепцию Шести сигм и добились сокращения затрат на миллиарды долларов. Позже эту методологию внедрили Ford, DuPont, Lockheed-Martin, Dow Chemical, Microsoft и American Express, Sumsung, Citigroup, Honda и многие другие крупнейшие компании. Джек Уэлч, исполнительный директор, основоположник программы Шести сигм в General Electric, назвал ее "наиболее важным проектом, когда-либо реализовывавшимся в GE", и заявил, что система Шести сигм - это "часть генетического кода нашего будущего лидерства". Система Шести сигм, как и любые другие инициативы в области качества, такие как методы Деминга, Шухарда, Кросби, TQM (Total Quality Management - Всеобщее управление качеством), Кайдзен и т.п. могут достигать своей цели, а могут и не достигать, в зависимости от того, насколько их внедрение сопровождается глубинной трансформацией культуры организации. Руководители компаний Motorola Боб Галвин, AliiedSignal Ларри Боссиди и General Electric Джек Уэлч могут служить образцами в отношении превращения системы Шести сигм в корпоративную культуру возглавляемых ими организаций. Позднее Джонг Йонг Юн, вице-президент Samsung Electronics, стал лидером в решении задач по управлению внедрением этой методологии. Именно система Шести сигм стала дисциплиной, позволившей корпорации Samsung превратиться в глобальную электронную компанию и выйти на мировой рынок. Одно из наиболее распространенных критических замечаний в отношении системы Шести сигм заключается в том, что в ней нет ничего нового и она всего лишь по-новому объединяет давно и хорошо известные методы обеспечения качества. Дэвид Сильверштейн, управляющий партнер компании Breakthrough Management Group, занимающейся консалтингом и обучением методике Шести сигм, не согласен с этим утверждением. "Шесть сигм на самом деле представляет собой особый метод, очень сильно отличающийся от других методов, поскольку проектный стиль управления, командные методы работы, принцип главенства компетенции, лидерство, постоянное совершенствование, интеграция традиционных методов статистики с известными и мощными методами управления качеством в системе Шести сигм являются образцом нового мышления" - утверждает он. Особенностью системы Шести сигм является то, что все ее элементы интегрированы и сведены в последовательную структурированную и научно обоснованную систему, охватывающую многие не только производственные, но и любые другие бизнес-процессы компании. Такого рода интеграция различных методов и инструментов, а также творческий подход в их применении в управлении качеством не только отдельных бизнес процессов, но и всего предприятия в целом, создают синергетический эффект, когда целое, по своей эффективности, значительно превосходит сумму отдельных компонентов. Майкл Харри, директор Six Sigma Management Institute считает, что система Шести сигм это вовсе не абсолют, это видение на уровне бизнеса, на уровне бизнес-процессов. Lean Sigma, ISO Sigma и все другие разновидности, так называемые "Х-сигмы" являются дополнительными средствами и методами. Шесть сигм это всего лишь "зонтик", под куполом которого органично располагаются различные инструменты и методы. Отметим, что очень часто многие известные методы не используются эффективно или не находят применения. Человечество вначале запустило космические аппараты, а затем создало дельтаплан, хотя идея полетов как птица будоражила умы человечества с начала веков, и основные принципы такого аппарата были достаточно точно определены уже в работах Леонардо ДеВинчи в 1487 году. Создание первого предшественника дельтаплана связывают с именем Отто Лилиенталя, который в 19 веке, после работы "Полет птиц как основа искусства летать" стал считаться и основоположником планерной авиации. Он доказал, что не машущий, а парящий на неподвижных крыльях может и должен стать основой полета человека. Но понадобился целый век для разработки устройства, в котором были лишь правильно применены современные материалы, известные принципы крыла Рогалло, а также подвесная система и трапеция управления, появившиеся уже на чертежах Леонардо. В 2005г. в Англии, по чертежам Леонардо был создан дельтаплан из материалов, которые могли быть в его распоряжении. Аппарат не выполнял фигур высшего пилотажа, но отрывался от земли и поднимался на 15 метров!

Статистический метод оценки эффективности работы всей организации с помощью одной универсальной метрики, которой является Шесть сигм, может быть применен для любого бизнес-процесса, что позволяет выявить точку приложения усилий для проведения проектов совершенствования и эффективного управления качеством. Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет создать оптимальную схему процессов и значительно улучшить работу всего предприятия. Однако даже самая идеальная схема не позволяет вам "заглянуть внутрь" процессов и определить качество его протекания. Измерение и анализ процессов с помощью метода Шести сигм позволяет заглянуть внутрь процессов, оценить качество подпроцессов, определить время их протекания и стоимость продукции с учетом работ на исправление брака. Стоимость брака - это основной источник для непрерывного совершенствования процесса. Большинство руководителей полученные данные о браке, затратах на его исправление и других издержках приводят в состояние шока. Известно, что соотношение цены и качества является ключом к экономическому выживанию. Поэтому неожиданные результаты, которые получили компании, внедрившие систему Шести cигм показали, что даже не просто качественная, а обладающая высшим уровнем качества продукция обходится дешевле. Изначальное производство качественной продукции, даже если при этом необходимо выполнить гораздо больший объем работ, по сути, обходится гораздо дешевле, нежели обнаружение и устранение дефектов в дальнейшем при эксплуатации изделия. Даже если затраты на обеспечение качества фактически равны затратам на ремонт, устранение брака и претензий по гарантийным обязательствам, которые возникают при производстве некачественной продукции, достигается удовлетворение потребителя, что приводит к улучшению рыночной позиции производителя и увеличению прибыли.

Внедрение системы Шести сигм в таких компаниях, как Motorola и General Electric, начавшееся в середине 90-х, позволило не только улучшить качество выпускаемой продукции, оптимизировать многие бизнес-процессы, повысить финансовые показатели, но и использовать ее для выпуска новых продуктов. Создание нового продукта на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию на потребителя, совершенствование процессов и творческие подходы в использовании человеческого фактора позволяют добиться отличного результата.

Используемые модели совершенствования

Для внедрения системы Шести сигм используются модели, представляющие собой последовательный алгоритм совершенствования процесса, впервые внедренный Motorola. Подход Motorola строился по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного применения цикла Шухарта-Деминга PDCA: Plan (Планируй) - Do (Делай) - Check (Проверяй) - Act (Внедряй). Впоследствии в рамках концепции Шести сигм цикл Шухарта-Деминга трансформировался в цикл MAIC: Measure (Измерение) - Analyze (Анализ) - Improve (Совершенствование) - Control (Контроль). В настоящее время наиболее часто встречается вариант DMAIC - в начале цикла добавляется стадия Define (Определение). Применяются и другие модели, включающие дополнительные фазы, например известная модель Харри и Шредера из восьми ступеней RDMAICSI: Recognize (Осознание) - DMAIC (как описано выше) - Standardize (Стандартизация) - Integrate (Интеграция). Последняя модель наиболее успешно применяется в компаниях, где не происходит широкого внедрения системы Шести сигм в бизнес-стратегию компании и изменения корпоративной культуры. При создании новых товаров, услуг или процессов используется модель DFSS (Design for Six Sigma - Проектирование для Шести сигм), основанная на цикле DMADV, отличающийся от цикла DMAIC двумя последними фазами Design (Проектирование), включающую разработку новых элементов продукции и требований к производству и Verify (Проверка), включающую изготовление опытных образцов, проведение пилотного испытания, подготовку к полномас-штабному внедрению и разработку контролирующих мероприятий. Использование моделей DMAIC и DMADV позволяет решить две стратегические задачи: совершенствовать качество производимых продукции, услуг, процессов и технологий; создавать новые продукты, услуги, процессы, технологии и внедрять инновации. Для эффективного использования модели DMADV и ускорения внедрения технических решений, а также культурных и организационных изменений используется методика CAP (Change Accelerations Process - Процесс ускорения изменений). CAP включает в себя инструменты эффективного принятия решений, такие как мозговой штурм, матрица затрат и выгод, диаграмма сходства, шкала целесообразности, диаграмма взаимосвязи, анализ силового поля, приборная панель процессов и т.д. Эффективное применение инструментов изменения процессов невозможно без лидерства руководства, отвечающего за проект по созданию новой продукции и творческого подхода к работе всех членов команды. На сегодняшний день предлагаются многочисленные модели системы Шести сигм для решения различных задач. Однако их появление больше связано с маркетингом, нежели с действительно ценным развитием системы.

Шесть сигм и потребители

Разрабатываемая продукция должна соответствовать требованиям потребителя, стандартов, применения, а также предполагаемым требованиям и требованиям к стоимости. Для того чтобы удовлетворять потребностям человека, изделие должно иметь определенные свойства, а степень соответствия между свойствами изделия и удовлетворяемыми с его помощью потребностями определяет качество изделия. В настоящее время мерой качества изделий служит степень удовлетворенности потребителя изделием, определяемая соотношением стоимости и потребительских свойств изделия. Несоблюдение или не полный учет любого из требований, может привести к потере товаром своей рыночной привлекательности.

Основываясь, во многом, на методике TQM, система Шести сигм не останавливается только на тех методах определения, измерения и анализа, которые не требуют специальной подготовки в области прикладной математической статистики (контрольные листы, стратификация, причинно-следственная диаграмма, анализ Парето, гистограммы, диаграмма разброса, контрольные карты). Важно понимать, что система Шести сигм не является "изолированным" методом, она повышает ценность уже существующих инициатив, добавляя к ним этапы, необходимые для достижения требуемых финансовых результатов. Достижение успеха в применении системы Шести сигм, в первую очередь, определятся уровнем компетенции ключевых сотрудников в области статистического анализа и планирования эксперимента, командных методов работы и проектного управления. Отметим, что к проектам Шести сигм применим весь арсенал современных методов проектного управления, включая использования специальных информационных систем. Компетентность членов команд Шести сигм позволяет применять различные методы, основанные на математической статистике и являющихся мощными инструментами достижения цели в проектах по разработке новой продукции. В таких проектах происходит объединение различных инструментов проектирования и совершенствования в единую систему на основе цикла DMADV (или его аналога). Требования потребителя связаны со свойствами человеческой психики, которая крайне сложна, и теорий определения потребностей человека еще не построено. Тем не менее, сейчас существует ряд методов, описывающих виды и взаимоотношения потребностей, на основании которых разработчик может действовать достаточно уверенно и добиваться хороших практических результатов. Стремление к удовлетворению требований клиента требует от производителя постоянного определения новых скрытых (неясных) требований, уменьшения цен, увеличения пригодности и, конечно, удовлетворения стандартам - другими словами, непрерывного совершенствования. Мощными инструментами определения соответствия свойств нового товара предъявляемым требованиям являются методы QFD (Quality Function Deployment - развертывание функции качества) и анализа Кано. Суть QFD состоит в планировании характеристик товара на основании исследования рынка, с целью максимального удовлетворения требований потребителя при минимальных затратах производителя. В процессе развертывания QFD пожелания потребителей трансформируются в конкретные требования к разработке продукта. Первоначально, характеристики продукта переводятся в технические требования, далее технические требования переводятся в конструктивные особенности, а затем конструктивные особенности в технические требования процесса. Эта технология возникла на судоверфи концерна Mitsubishi, однако, наибольшее применение она нашла на фирме Toyota. Благодаря успеху Toyota, эта технология начала распространяться не только в Японии, но и в США, а сейчас она уже применяется в мире повсеместно. Побочный результат использования QFD в разработке продуктов - это информация, которая может оказаться полезной в качестве исходной в последующих операциях проекта. Выявление ценных для покупателя характеристик необходимо для операций, связанных с маркетингом продукта и относящихся к комплектации, ценообразованию, продвижению продукта на рынок и обеспечению удовлетворенности покупателей. Анализ Кано на основании статистических исследований позволяет определить так называемый "профиль требуемого качества" - совокупность технических и функциональных характеристик продукта, ранжированных по значимости на основе требований потребителя. В результате исключается возможность финансовых вложений в документированные, но реально не существующие сегменты рынка. Применение этих мощных методов позволяет обеспечить лидирующее положение организации при разработке новых продуктов, и поэтому должны быть предприняты все меры, направленные на вовлечение сотрудников организации, участвующих в разработке новых продуктов, в процесс их внедрения и обеспечения приверженности этим методам. В проектах по разработке новой продукции рекомендуется первоначально использовать метод Кано для определения наиболее важных требований потребителя, технических характеристик и возможности их реализации, а также проводить эффективный бенчмаркинг новой продукции. Полученная информация в дальнейшем ложится в основу для построения "домов качества" QFD. Последовательное применение этих двух методов позволяет концентрировать усилия на требованиях потребителя и эффективно разрабатывать технические характеристики.

Рыночный аспект

Для проектирования и создания новых товаров необходима генерация новых идей, а также акты инновации, т.е. успешной реализации этих идей. Вообще источники возникновения новых идей достаточно ограничены и могут быть разделены на две основные категории: рыночное подтягивание (market-pull) - идеи рождаются в результате изучения текущих желаний и запросов потребителей и технологическое проталкивание (technology-push) - идеи этой категории рождаются в результате изобретения и разработки новых технологических решений. Отметим, что по оценке авторитетных источников, в некоторых отраслях почти 90% инноваций рождается после творческого анализа требований потребителя. Каждый из подходов имеет свои плюсы и минусы. Использование рыночного подтягивания дает определенную уверенность, что новые идеи выйдут на уже существующие рынки, но при этом сами продукты могут оказаться технологически устаревшими. В случае технологического проталкивания организация завоевывает технологическое лидерство, однако существует опасность расходования ресурсов на создание продуктов, которые не нужны рынку. Чтобы удержать лидерство, многие компании разрабатывают все более технологически совершенную продукцию и при этом опережают требования потребителей. Но только компании, тщательно исследующие требования потребителей, могут уловить необходимые требования к новой продукции. Примером может служить создание известного каждому плеера Walkman, в котором сочетались технические достижения того времени, такие как миниатюрные наушники и усилитель, а также требования потребителя желающего постоянно слушать музыку и при этом не мешать окружающим. Сбалансированное использование двух подходов, т.е. использование новейших технологий для создания продукта, востребованного потребителем, позволяет получать наилучшие результаты. Таким сбалансированным подходом является применение системы Шести сигм. Команды совершенствования, ориентированные на потребителя, позволяют избежать "перекоса" в сторону технологий, одновременно, командные методы работы, проектный стиль управления, лидерство и высокая квалификация членов команд в применении эффективных методов решения технических вопросов позволяют создавать продукты с высоким уровнем качества. Отметим, что создание новой продукции может привести к созданию новых рынков. Например, это произошло с созданием персональных компьютеров, полностью преобразившим всю отрасль. Компании, которые не смогли "прочувствовать" возникающие рынки могут оказаться в ситуации упущенной выгоды и понести значительные финансовые потери. Компания Xerox, многие годы лидировавшая на рынке крупных копировальных центров, проглядела огромные возможности настольных копировальных аппаратов, на котором стала со временем одним из второстепенных игроков. Еще большей опасностью являются вложения в несуществующие сегменты рынка. Трагическим примером огромных вложений в несуществующий рынок является автомобиль De Lorean, создание которого привело компанию к краху, а ее создателя к уголовному преследованию. В 1975 г. талантливый изобретатель и инженер Джон ДеЛориан разработал спортивную машину с использованием новейших на тот момент материалов, технологий, призванную конкурировать с продукцией таких автомобильных гигантов, как General Motors и Chrysler и заранее прозванную "Убийцей Корветов" (имелся в виду спортивный автомобиль Chevrolet Corvette). Однако отсутствие реального знания требований потребителя привело к полному провалу проекта.

Отметим, что развитие технологий может быть направлено не только на создание нового продукта, но и на снижение стоимости производимой продукции.

Простая идея внутри

Система Шести сигм - это исчерпывающая и гибкая система достижения, поддержания и максимизации успеха в бизнесе, основанная на глубоком понимании потребительских нужд, четком и грамотном использовании фактов, данных и статистико-аналитических методов; проактивном управлении, развитии и совершенствовании бизнес-процессов. Измерения и статистические данные - это ключевые элементы системы Шести сигм, позволяющие определять целевые показатели, соответствующие уровню максимально возможного совершенства в удовлетворении требований потребителей. Этот подход позволяет организации-производителю эффективно оценивать качество своей продукции и осуществлять бенчмаркинг нового продукта. Строго говоря, Шесть сигм - это полученный методом статистических расчетов плановый показатель операционной деятельности, при котором на миллион возможностей дефекта приходится не более 3,4 реальных дефектов.

С точки зрения математической статистики речь идет о том, чтобы повысить индекс воспроизводимости процесса и снизить его вариацию (отклонение), удержав его в пределах стандартного отклонения от нормы (греческой буквой "сигма" обозначается среднеквадратическое отклонение от среднего значения).

Например, количество ошибок в исходных кодах операционной системы Linux 2.6, по данным разработчиков, составляет 985 на 5700000 строк кода, т.е. уровень сигма равен 5.1; продукты семейства Windows имеют от 5 до 15 ошибок на 1000 строк кода, что позволяет говорить о значении уровня сигма в 3,85.

Основным методом эффективного снижения уровня ошибок в производственных процессах является использование метода FMEA (Failure Modes & Effect Analysis - виды отказов и анализ их воздействия) или ее модификация для процессов PFMEA. Использование этого метода уже на стадии проектирования процессов позволяет "заблокировать" сами возможности возникновения дефекта. Такие критические дефекты должны быть заранее выделены и классифицированы. Примером может служить компания General Motors, которая разработала специальное руководство по определению ключевых характеристик, которое используется в ходе работы FMEA-команд. Если компания стремится продвигаться вперед, разрабатывая новую продукцию с внедрением системы Шести сигм, но не меняя при этом сложившейся корпоративной культуры организации, ей следует выбрать объекты для его внедрения "малыми порциями" и прежде всего использовать методику Шести сигм как метод "точной настройки" бизнес-процессов для достижения максимального удовлетворения требований потребителя. Количественное представление (квантификация) характеристик процесса и его вариации - основа для обеспечения качества любого бизнес-процесса.

Совершенствование бизнес-процессов

Совершенствование бизнес-процесса можно разделить на три взаимосвязанные фазы: стабилизация процесса (статистическая управляемость), путем определения и устранения частных причин вариации, улучшение самого процесса, путем уменьшения общих причин вариации (воспроизводимость процесса) и мониторинг процесса для поддержания достигнутых улучшений. "К сожалению, локальное внедрение отдельных инструментов зачастую не позволяет получить те финансовые преимущества, которые система Шести сигм приносит компаниям, внедрившим ее в свою корпоративную деятельность в виде бизнес-стратегии" - считает Чак Митмен, исполнительный вице-президент PrismeSolutions, компании, занимающейся внедрением стандартов ISO 9000 и 14000, консалтингом и дистанционным обучением методам Шести сигм. Марк Кимели, президент компании Air Academy Associatеs, на основе анализа внедрения системы Шести сигм 23 кампаниями, использовавшими ее не менее 2 лет показал, что компании, использующие систему как часть общей стратегии бизнеса, а не как метод управления качеством, базирующийся на статистических инструментах, увеличивают возврат инвестиций на порядок. Основными причинами достижения успеха является преодоление бюрократических препятствий для внедрения инноваций и интеграция взаимодействия различных управленческих и производственных групп. Однако, практика показывает, что в компаниях с проектным стилем управления, система Шести сигм может эффективно использоваться в проектах совершенствования и разработки новой продукции даже при ее локальном внедрении внутри корпорации.

Планирование результатов

При производстве новой продукции, безусловно, все наши действия и результаты пусть незначительно, но все же отличаются от тех, что были первоначально запланированы. Поскольку полученный результат не может в точности отвечать нашим ожиданиям, необходимо планирование результатов в пределах, соответствующих требованиям заказчика. За основу принимается типичный подход - выяснение того, попадает ли естественная вариация процесса внутрь границ допуска. Инструментом для контроля процессов являются карты Шухарда. Необходимо добиваться целевого значения, а также сохранять низкую вариацию, чтобы процесс оставался между границами допуска. Воспроизводимость количественно характеризует общую вариацию и показывает, что можно ожидать от процесса в будущем. Наличие частных причин вариации делает такие предсказания невозможными. Наиболее распространенное целевое значение, которое применяется на сегодняшний день, середина между пределами допуска. Это значение часто выбирается как целевое (номинальное) для снижения затрат, так как при этом минимизируется вероятность производства бракованного изделия. При достижении воспроизводимости процесса равной 4,5 сигма и смещения центра настройки до 1,5 сигма считается, что процесс близок к идеалу и его уровень дефектности составляет 3,4 дефекта на миллион возможностей. Однако для многих бизнес-процессов такой подход является недостаточным. Необходима не просто настройка процесса внутри пределов допуска, а достижение наилучшего значения, любое отклонение от которого вызывает определенные материальные потери в процессе эксплуатации продукции. Для такой настройки производственных процессов служит метод Тагучи. Он позволяет выражать несоответствие продукта предъявляемым к нему требованиям качества в процессе эксплуатации через универсальную меру оценки качества - деньги. Основу метода составляет применение "функции потерь Тагучи". Потери считаются равными нулю, когда характеристика качества достигает наилучшего (номинального) значения, по мере удаления от которого потери возрастают в квадратичной зависимости. Такой подход поддерживает необходимость в постоянном совершенствовании процесса и применения алгоритма DMAIC. Применение параболической модели функции потерь Тагучи дает значительно лучшие результаты, нежели пороговая модель, основанная на допусках. Использование метода Тагучи удерживает усовершенствованные производственные процессы от "сползания на старые рельсы".

Кадровый аспект

Для того чтобы судить о качестве продукта, недостаточно только данных о его свойствах. Нужно учитывать и условия, в которых продукт будет использован. Для точной настройки процессов, влияющих на качество производимого продукта, необходим анализ оптимального решения и подтверждения результатов. Инструментом такого анализа в системе Шести сигм является планирование эксперимента, статистический метод, который позволяет определить факторы, оказывающие наибольшее влияние на определенные характеристики бизнес-процесса. Результатом является информация, которая позволяет улучшать настройки процессов для достижения оптимального уровня качества. Для проведения анализа с использованием планирования эксперимента часто недостаточно компетенции работников, участвующих в данном процессе, и требуется привлечение специалистов с углубленными знаниями по методам прикладной статистики. Обычно это члены команды Шести сигм с уровнем подготовки Зеленый или Черный пояс. Успешное внедрение системы Шести сигм требует серьезных структурных изменений и реализации множества требований. Во-первых, сотрудники должны пройти обучение и сертификацию для получения новых званий, таких как Чемпион, Черный пояс и др., которые в дальнейшем определяют их уровни компетенции и ответственности в тех или иных проектах совершенствования процессов и продуктов, сокращения издержек и повышения прибыли. Эти сертифицированные сотрудники становятся местными экспертами по вопросам методики Шести сигм, которые формируют, обучают и возглавляют команды работников разных специальностей, дают советы и наставления руководству по вопросам выбора приоритетных проектов, их планирования и реализации. Они также передают свои знания начинающим специалистам и членам команд совершенствования. Этот метод позволяет связать воедино топ-менеджеров компании, членов команды, работников занятых в бизнес-процессе, сотрудников вспомогательных служб и интегрировать такие функции как управление человеческими ресурсами, финансы, коммуникации и информационные технологии. Понятно, что, приступая к реализации проекта внедрения системы Шести сигм, практически всегда компании необходима помощь со стороны. Это обусловлено тем, что нет документированных данных относительно того, какие подходы и инструменты будут работать в том или ином случае, а какие - нет. Не существует единых стандартов и системы сертификации. В таких условиях, для успешного внедрения требуется много усилий, энергии и времени и необходимо реальное участие сторонних квалифицированных специалистов, чтобы справиться с этой работой. Следующим шагом должно быть создание соответствующей инфраструктуры, включающей политику и создание необходимых руководств и спецификаций, охватывающих все стороны работы, начиная с подбора консультантов и кончая методологией оценки результатов проекта внедрения системы Шести сигм. В нее следует включать проведение оценки состояния всех производственных процессов, выбор и планирование показателей, которые должны быть постоянно ориентированы на удовлетворение требований клиентов. Необходимо предпринять меры, направленные на вовлечение всех сотрудников организации в процесс внедрения и обеспечивающие их приверженность системе Шести сигм. Вместе с тем, как показывает практика, "игра стоит свеч" т.к. инвестиции во внедрение системы Шести сигм относятся к числу быстро окупаемых. Независимо от того, собираетесь ли вы приступить к внедрению системы Шести сигм в структуру бизнеса вашей организации для реализации проектов разработки новой продукции или для совершенствования существующих бизнес-процессов, вам потребуются квалифицированные ресурсы для помощи в реализации такого проекта. Успех компании Иструм Рэнд из города Павлова Нижегородской области, производящей рулевые колонки для концерна Мercedes-Benz демонстрирует, правильность подхода компании, направившей свои усилия на подготовку специалистов и внедрение системы Шести сигм в качестве корпоративного стандарта. Обучение сотрудников проводилось в Академии Six Sigma во Франции. На уровень Чемпион прошли обучение генеральный директор и управляющий производством, а два специалиста получили квалификацию Черный пояс. Внутри компании восемь сотрудников получили квалификацию Зеленый пояс и шестнадцать сотрудников - Желтый пояс. Благодаря усилиям квалифицированных специалистов по организации работы компании и обучению остальных сотрудников, основным методам и принципам, компания прошла сертификацию по стандарту VDA6.1, принятому в автомобильной отрасли Германии и технологический аудит MBTA фирмы Mercedes-Benz, что позволило получить заказ на производство и в дальнейшем производить продукцию требуемого качества. В настоящее время система Шести сигм успешно внедряется в России в различных организациях, таких как "Русский Алюминий", "Северсталь", "Ависма", "Сити-банк", сеть магазинов "Спортмастер" и др. Безопасность и развитие бизнеса в этих организациях обеспечивается не только выполнением требований стандартов качества, но и постоянным совершенствованием качества бизнес-процессов и созданием новой продукции с целью удовлетворения требований потребителей.

Шесть сигм, ISO 9000 и Кайдзен

Отличие системы Шести сигм от стандартов ISO 9000 состоит в том, что она ориентирована на повышение качества процессов и изделий, когда уже имеется некий уровень качества, а внедрение стандартов ISO 9000, как и других стандартов, скорее направлено на снижение вероятности сделать что-либо неверно. Система Шести сигм выгодно отличается от "модного" метода управления качеством Кайдзен. Марк Кимели подчеркивает, что Кайдзен предназначен для поддержания и улучшения процессов, но при этом не ориентирован на требования потребителей, не устанавливает целей совершенствования и не предлагает инструментов эффективного контроля достигнутых результатов. Кайдзен хорошо работает в условиях медленно развивающейся экономики, для которой характерны высокие затраты на сырье и энергию, излишек производственных мощностей и стагнация рынков. Кайдзен не эффективен при инновационном развитии, для разработки новых товаров и внедрения прорывных технологий. Система Шести сигм, в отличии от Кайдзен, ориентирована как на совершенствование самих бизнес процессов, так и на эффективную разработку и вывод на рынок новой продукции. Интеграция Шести сигм и Кайдзен позволяет добиться значительного эффекта при внедрении инноваций. В этом случае Кайдзен обеспечивает выполнение производственных стандартов, служащих "стартовой площадкой" для успешного внедрения, а Шесть сигм "отвечает" за инновации. Интеграция этих двух мощных методов управления качеством успешно решается в компаниях с матричной структурой, в которых реализуется проектный подход к управлению, и наилучшим образом преодолеваются сложности функциональной иерархии.


Назад



Глоссарий

Dummy Activity
Фиктивная операция


Фиктивные операции – это операции нулевой длительности, служащие для отображения логических взаимосвязей в методе “операции на дугах”. Фиктивные операции используются в том случае, когда логические взаимосвязи не могут быть описаны полностью или правильно с помощью стандартных дуг операций. Фиктивные операции изображаются...
Подробнеe

П редставляем Вашему вниманию уникальную возможность задать Ваши вопросы наиболее авторитетным экспертам мирового уровня в сфере управления проектами. Задать вопрос может любой зарегистрировавшийся гость сайта.

Каждую неделю мы отбираем наиболее интересные вопросы и направляем их специально приглашаемому эксперту.
Rambler's Top100
Rambler's Top100

© p.m.Office 2003-2007